César González-Bueno y Josep Oliu durante la junta de accionistas de este jueves. Fotos: RAFA MOLINAALICANTE. Susto o muerte. Fue el trance por el que pasó a finales de 2020 el Banco Sabadell, cuando trascendió que había comenzado los contactos con el BBVA para estudiar la que habría sido la última gran fusión de la banca española tras la protagonizada por CaixaBank y Bankia. Pero tan rápido como comenzaron los contactos, terminaron. Concretamente, diez días después de anunciarlos, a finales de noviembre. Poco después llegaba César González-Bueno como consejero delegado, para tomar el relevo de Jaime Guardiola, quien había liderado la travesía en el desierto de los últimos años.
Este jueves, en la junta de accionistas del banco que aprobó las cuentas y la gestión del consejo en 2021, el nuevo CEO se sinceró sobre la ruptura de aquellas conversaciones y sobre la controvertida salida de 1.600 empleados del banco tras el ERE aprobado a finales del año pasado, que ha reducido la plantilla en un 22% y ha permitido cerrar el 25% de las oficinas de la red. Y, sobre todo, sobre la relación causa-efecto entre ambas.
González-Bueno desveló que "cuando llegué al banco, veníamos de una situación crítica, en la que estuvimos a punto de vernos inmersos en una fusión que habría supuesto la desaparición de la marca Sabadell". Es decir, admitía que la negociación no fue de tu a tu, sino fruto de la debilidad de la entidad con sede en Alicante en aquellos momentos, y que la ruptura la decidió la parte alicantina para no 'desaparecer', como le ha sucedido a Bankia con CaixaBank (o a la CAM con el mismo Sabadell).
La entidad, con 140 años de historia que se cumplen este año, y una década desde que absorbió la histórica caja de ahorros de Alicante, quería preservarse, y se empeñó en seguir en solitario. La consecuencia lógica era mejorar esos números que ponían en peligro su continuidad ante el castigo de los mercados. "Nos veían con unos costes muy altos y unos ingresos bajos", explicó el consejero delegado. Si no había fusión, había que mejorar esas cifras en solitario, y la solución adoptada es sobradamente conocida: echar al 22% de la plantilla para ahorrar 130 millones de euros anuales en costes.
"Estamos buscando preservar al Banco Sabadell como una entidad independiente", justificó González-Bueno durante su intervención, en respuesta a la interpelación de un portavoz del sindicato CCOO que tomó la palabra (al cederle los títulos necesarios para ello un grupo de accionistas) en el turno de intervenciones. El CEO agradeció el esfuerzo de los sindicatos en la negociación del ERE, así como de la plantilla actual para asumir la carga de trabajo adicional, y consideró que los clientes se irán "digitalizando progresivamente".
En todo caso, insistió: "La fusión habría supuesto más cierres y más despidos" por solapamiento de redes, al margen de que la marca Sabadell desapareciese. González-Bueno, además, advirtió de que "si no mejora el ROTE (rentabilidad sobre el capital) peligra la continuidad del banco; 530 millones de beneficios pueden parecer muchos, pero una rentabilidad del 5% es aún insuficiente". El objetivo es alcanzar el 6% este año y, a largo plazo, igualarla al coste de capital.
Fruto de esos recortes, la cotización del Sabadell aumentó un 70% en 2021 y a fecha de hoy es el segundo valor más rentable del Ibex-35, "muy cerca del primero". Y pese a todo, los 4.100 millones de capitalización bursátil suponen apenas un tercio del valor en libros del banco. El plan es alcanzar la equidad cuando la rentabilidad cubra el coste de capital, como manda la teoría económica.
El recorte de plantilla y oficinas, el susto para evitar la muerte, ha provocado quejas por dejar desatendidos a los clientes menos digitalizados, fundamentalmente personas mayores. En este sentido, el propio González-Bueno avanzó durante su discurso a los accionistas las líneas maestras de un plan que se va a poner en marcha para mejorar la atención a este colectivo. La principal, ampliar el horario de caja en 237 sucursales, aquellas donde se ha identificado que esta medida tendrá un mayor impacto (el baremo ha sido el de ser la única oficina de la plaza y recibir más de cuatro clientes de este perfil al día).
Junto a esta medida para favorecer la atención presencial, el plan incluye la renovación de 400 cajeros durante 2022, manteniendo el compromiso de resolución de averías en menos de 7 horas para el 98% de los casos, establecer un teléfono gratuito de atención personal para mayores de 70 años y un servicio de incidencias 24 horas, y crear la figura del asesor para digitalización de este colectivo, que estará formado por voluntarios de entre los jubilados de la entidad para ayudar a aquellos clientes que lo necesiten.
