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Andrés Carrillo, director del HOSPITAL Morales Meseguer

"Estamos mucho mejor preparados ante otro brote de covid-19"

17/05/2020 - 

MURCIA.  Andrés Carrillo apenas llevaba cuatro meses al frente del Hospital Morales Meseguer cuando la pandemia de la covid-19 llegó a la Región. Sin embargo, no le pilló desprevenido. "Llevábamos dos meses trabajando en una estrategia para hacerle frente y estábamos preparados", asegura. 

El hospital que dirige ha tenido 120 personas ingresadas por coronavirus, 38 de ellas en UCI, y admite que hubo un momento es que la preocupación era tremenda "porque cada día había nuevos ingresos y lo que más temía era que nos quedáramos sin camas".

El Hospital Morales Meseguer, junto con 15 centros de salud forman, parte de la gerencia del Área 6 que atiende a una población de 250.000 habitantes. Bajo su cargo tiene a 3.200 profesionales que elogia con devoción. "Son personas que están permanentemente estudiando para hacer su trabajo lo mejor posible". 

Economista y funcionario del Servicio Murciano de Salud, la responsabilidad y las crisis son algo que no le resultan ajeno, ya que se ha curtido como director general y consejero de Hacienda de la Comunidad, una etapa que asegura disfrutó mucho a pesar de un cese inesperado y muy cuestionado.

-Le ha llegado a usted muy pronto una crisis sanitaria. ¿Estaba preparado?

-Yo entré el 8 de noviembre y el estado de alarma se declaró el 14 de marzo. Pero aquí en Murcia llevábamos ya tiempo preparándonos para lo que pudiera pasar. Cuando la epidemia llegó a la Región, teníamos el hospital prácticamente vacío. Estábamos muy preparados para recibir pacientes y con plazas suficientes para una posible avalancha. Lo más importante es que había una estrategia de cómo hacer frente a la pandemia y para que funcione hay que prepararla no en el momento en el que suceden las cosas sino mucho antes.

-¿Cuándo se comenzó a trabajar en esa estrategia y en qué consistía?

-El Servicio Murciano de Salud comenzó a trabajar en la estrategia en el mes de enero. El planteamiento era ver qué había sucedido en Wuhan (China), donde el 40% de los contagios se produjeron en un centro médico, y un porcentaje muy alto fueron los propios sanitarios. Eso nos llevó a pensar que debíamos evitar, en la medida de lo posible, que la gente fuera a un centro sanitario. Por eso la estrategia pasaba por mantener a las personas en sus casas perfectamente atendidas. Todas los que han tenido síntomas se les ha atendido pero en su domicilio. Los médicos de cabecera los han llamado todos los días, incluidos fines de semanas, y si empeoraban entonces se dirigían al hospital de forma planificada.

-¿Cómo se atendía a esos pacientes?

-La estrategia era conjunta entre atención primaria y especializada. Lo que queríamos era que la gente no viniera en avalancha a la puerta de urgencias. La enfermedad tiene una sintomatología muy variada, con un abanico enorme desde granos en los pies a tos seca y fiebre o mareos. Uno, en cualquier momento puede pensar que tiene el virus. Y con el miedo que hay en ese momento la gente puede recurrir a urgencias y eso es lo que queríamos evitar. Las urgencias del hospital, antes del coronavirus, atendían diariamente entre 225 y 250 pacientes, que pueden estar una media de tres o cuatro horas entre unas cosas y otras. Eso es mucha gente, mucho tiempo y un gran riesgo.

-Con un afectado por coronavirus, se pueden producir numerosos contagios.

-Imagínate. Puede contagiar a toda la sala de espera. Y eso había que evitarlo. Durante la etapa covid y, todavía ahora, los pacientes en urgencias se han reducido mucho, a unos 65 diarios, y además hemos conseguido que todos los pacientes con síntomas de coronavirus vinieran de forma planificada. Lo que pasa cuando la gente va a urgencias y no tiene nada es que ocupa un tiempo que puede perjudicar al que sí está grave porque no puede ser atendido. Nuestro objetivo era evitar contagios, que la persona que realmente esta grave por cualquier patología sea atendida inmediatamente y evitar la aglomeración de gente. Por eso esto ha salido bien. Hemos evitado las concentraciones en los centros de salud y en los hospitales. Hemos contenido el pánico con una atención personalizada.

-¿Los pacientes con síntomas de covid-19 llegaban cuando el médico de cabecera se lo decía?

-Generalmente sí.

-¿Y qué protocolo se seguía?

-Sabíamos que un paciente iba a venir y establecimos un circuito entre el médico de primaria y la puerta de urgencias, y pasaba por un pasillo limpio a un lugar específico donde se le atendía. Normalmente se le hacía una radiografía, un PCR y se decidía si se le ingresaba o no. Esa forma tan programada es lo que ha evitado más contagios. Ha costado mucho trabajo. Los pacientes han sido atendidos de una forma muy rápida, nadie por motivo de pánico ha ido a las puertas de urgencias colapsando el servicio, no ha habido aglomeraciones y, como consecuencia, no ha habido contagios de los profesionales. En este área de salud, tanto en primaria como en el hospital, ha habido 17 profesionales que han tenido PCR positivos de un total de 3.200.

-Es una ratio bajísima, teniendo en cuenta que España es de los países con más sanitarios contagiados del mundo.

-Por la encuesta epidemiológica sabemos donde se contagiaron esos profesionales y solo uno fue aquí en el hospital y no por un paciente. Si la mayoría de los contagios en Wuhan se producían en los centros de salud y muchos profesionales se contagiaron, significa que lo hemos hecho bien. Sí es cierto que en Murcia hemos tenido la suerte de que los contagios llegaran más tarde y eso nos ha permitido prepararnos mejor. Pero también es verdad que empezamos antes e hicimos una estrategia, y ha salido bien.

-El Morales ha sido el hospital que más ingresos ha tenido tanto en planta como de UCI de toda la Región.

-Hemos tenido un total de 120 pacientes y llegamos a 21 pacientes en UCI de covid-19, cuando nuestra UCI completa era de 18 camas. Hubo un momento en el que el aumento de pacientes en UCI era diario y me preocupé muchísimo. Pero teníamos un pan A, B, C y D, de los cuales activamos el plan B y C.

-¿En qué consistían?

-Nuestro plan fue separar la UCI en dos partes, una de seis camas y otra de 12. Al principio, los pacientes de covid eran pocos y ocupaban las seis camas. Luego fue al revés. Cuando siguieron aumentando, los pacientes no covid los llevamos a una zona de críticos, que es la reanimación. Como estamos operando muy poco, solo lo urgente, pudimos habilitar esa zona. Pero cuando los pacientes de UCI covid sobrepasaron los 18, ocupamos la reanimación y los pacientes no covid nos lo llevamos a los quirófanos de la cuarta. Y si hubieran seguido aumentando, lo hubiéramos ampliado a los quirófanos de la tercera y también a una planta en un ala de UCI en un edificio que tenemos a medio construir. 

-¿Fue el peor momento?

-Sí, fue un momento durísimo. Lo que más me preocupaba era que nos quedáramos sin camas de UCI o sin respiradores. Al final, todo ha salido bien. Los profesionales del hospital son especialmente buenos en ventilación no invasiva que se tolera mejor por los pacientes. Y eso se ha hecho mucho y los pacientes han tenido muy buenos resultados. Aún así, en total, desgraciadamente hemos tenido nueve fallecidos.

-¿Se siente satisfecho del trabajado realizado?

-Trabajar en unas condiciones muy planificadas permite trabajar con serenidad y eso es clave, sin temor a contagios. Hemos podido tener muy ordenada la asistencia a los pacientes. Y estábamos preparados para más.

-¿Teme un rebrote que les ponga de nuevo en una situación complicada?

-Nadie lo sabe. Yo me informo a diario y veo informes y estudios muy consistentes que dicen que en 2021 no existirá el coronarius, o antes, y otros que indican que en julio va a haber una segunda ola muy fuerte. Incluso el ejercito está preparado para otro brote en otoño cuyo impacto será la mitad de este, y otro en primavera, que será un tercio. Creo que todos esos ejercicios hay que hacerlos pero no lo sabemos.

-Imagino que estarán trabajando esperando lo mejor pero preparándose para lo peor.

-Efectivamente. Nosotros ya sabemos qué hay que hacer si hay un repunte de coronavirus. Lo hemos hecho bien y nos ha costado por ser la primera vez, pero la próxima vez seremos más ágiles y sabremos mejor como actuar. La parte positiva es que estamos mucho mejor preparados ante otro brote de covid-19. Tenemos que transformar tanto la atención primaria como la hospitalaria. Pero además debemos seguir con la actividad normal, debemos volver a operar y tratar a pacientes de otras patologías.  

-¿Cuándo se va a volver a la normalidad en el hospital?

-Ya está ocurriendo. Hemos hecho una reflexión en el Área 6. Mi forma de ver esta organización tan grande, en el que hay un equipo directivo formado por 11 personas, es que sea una organización muy comunicativa. Y la reflexión que hemos hecho es que la vuelta a esa nueva normalidad no debe ser igual. Ha cambiado el mundo. Por ejemplo, no podemos volver a tener 200 personas en urgencias.

-¿Y cómo lo van a controlar?

-Hemos hecho un análisis bueno de la situación. La gente va a urgencias por una emergencia objetiva pero también por comodidad o porque siente que el médico de cabecera no le atiende con rapidez. Eso hay que evitarlo. Las demoras en primaria y en los especialistas hay que evitarlas. El renacer después del covid es una asistencia mejor e inmediata. La directriz general es que cuando un médico de cabecera pide una cita hay que atenderlo inmediatamente, lo más rápidamente posible. Frente a una demora que había para pacientes de neurología de tres meses, ahora la estamos dando en 10 días. Y con el resto de especialidades igual. ¿Cómo se hace esto? Estamos organizando la agenda de una forma eficiente y sobre todo tenemos que asimilar el caudal de personas que se mandan desde primaria al hospital. Así, el médico de primaria tiene que derivar menos personas y el especialista debe aumentar su oferta. Y también aumentar la consulta no presencial, de los pacientes con el médico de cabecera y éste con el especialista. De esta manera se evitan ciertas consultas que no son necesarias. Es un objetivo importantísimo que nos hemos propuesto. En Murcia hemos planificado la pandemia y en los procesos patológicos debemos hacerlo igual. 

-¿Y las cirugías?

-Estamos empezando ya. Algunas listas de espera van a requerir un esfuerzo porque llevamos dos meses parados y esta demora quirúrgica seguramente se va a demorar hasta final de año. Tenemos nueve quirófanos programados y uno urgente. Además, uno de ellos lo hemos reservado como quirófano covid, sólo para pacientes con PCR positiva que es necesario operar.

-Esta época que le ha tocado vivir imagino que ha cambiado los objetivos que se planteaba cuando llegó al puesto.

-Sí y no. Precisamente entre los objetivos que me planteaba era la alta resolución y agilidad en la atención a los pacientes. Hay que intentar resolver de forma más ágil. El tema covid nos ha dado la oportunidad de ponerlo en marcha porque nos ha exigido más eficiencia. La enfermedad obliga a que se asista menos gente en los hospitales y que no es bueno ir al médico por ir. Hay que ir cuando sea necesario y de forma planificada y ordenada. Es mejor para el sistema, para los pacientes graves y para evitar aglomeraciones que producen contagios.

-Usted ha sido consejero de Hacienda. ¿Echa de menos esa etapa o prefiere estar el frente del Morales Meseguer?

-Yo soy funcionario del SMS y es el mundo que más conozco, más que otros donde he estado, y me gusta especialmente. Pasaron cuatro meses desde que llegué al puesto hasta que comenzó la crisis de la covid y me parece que ha sido mucho más. Hay mucha tensión pero es un lujo porque perteneces a una organización con unos profesionales con una capacidad enorme. Los médicos y enfermeros de España son de los mejores del mundo pero aquí lo veo todos los días. Pero también me gustó mucho la tarea de ser consejero de Hacienda. Fue una experiencia fantástica.

-Su cese fue polémico, inesperado, y criticado desde muchos ámbitos debido a la destacada labor que hizo al frente de la Consejería de Hacienda. ¿A qué cree que se debió?

-Puede parecer una respuesta evasiva pero los puestos de libre designación son así. El cese es libre. Nadie está normalmente de acuerdo con su cese y si hay polémica estás de acuerdo con los que te apoyan, pero no somos objetivos. Yo también he sido jefe. Es difícil cesar a personas pero a veces hay que hacerlo. Creo que hay que hacer el trabajo lo mejor que puedas pero el cese es decisión de otro. En mi caso, yo no puedo opinar.

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