la cátedra de la mujer empresaria y DIRECTIVA presenta su investigación

Diez claves para comprender cómo influye el neuroliderazgo en las empresas

24/05/2024 - 

MURCIA. La Cátedra de la Mujer Empresaria y Directiva de la Universidad de Murcia presentó este jueves en Murcia su primer cuaderno de investigación, cuyo principal eje es el estudio del neuroliderazgo en el ámbito empresarial. Más de un centenar de personas se congregaron en la tarde de este jueves en el Museo Los Molinos del Río para conocer los detalles del informe en un evento que contó con la presencia de representantes del tejido productivo y también de la comunidad académica.

Su directora, la catedrática de la UMU Isabel Martínez Conesa, hizo balance de la Cátedra de la Mujer Empresaria y Directiva así como valoró la importancia de esta investigación "pionera". El estudio combina herramientas clásicas (como son las encuestas) con métodos innovadores (como es la neurociencia). No en vano, emplea el uso de la tecnología de los encefalogramas y NIRS, "imbuida en una gorra con más de 2.000 sensores que identifican las emociones y las soft skills según la actividad cerebral y redes convolucionales con una plataforma de IA que reconoce emociones según las expresiones corporales y faciales". 

La investigación también recopiló los datos de más de 150 CEO de compañías españolas que participaron en el último CEO Congress, celebrado el pasado 15 de noviembre en Murcia. Esa es, como afirmó Isabel Martínez Conesa, su principal novedad, porque aborda el tema del liderazgo desde un perspectiva de neurociencia en una muestra con directores generales de empresas relevantes de nuestro país.

Fotos: CPM IMAGEN

El acto arrancó con las palabras de bienvenida de los patrones de la Cátedra: la directora territorial de Caixabank en la Región de Murcia y Comunidad Valenciana, Olga García Saz, y el presidente de la Confederación Regional de Organizaciones Empresariales de Murcia (CROEM), José María Albarracín

A continuación tomó la palabra Isabel Martínez Conesa, quien dio las gracias a los patrocinadores de la Cátedra por "compartir la visión de la mujer empresaria y directiva". La catedrática resumió las actividades y adelantó la programación para este 2024. También quiso destacar el "éxito" de las dos promociones de directivas del Programa de liderazgo femenino desarrollado junto con la ENAE. Por último, presentó las dos nuevas propuestas: la creación de un Club Junior CMED y el programa WOMEN TALKS, en colaboración con Murcia Plaza.

Fotos: CPM IMAGEN
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Después, las investigadoras de la Universidad de Málaga y coautoras del estudio, Patricia P. Iglesias Sánchez y Carmina Jambrino Maldonado, expusieron las principales conclusiones de la investigación. Tal y como explicaron, no es sencillo concluir todo el glosario de los hallazgos. Pero, grosso modo, sí se puede hablar de al menos diez claves principales detectadas en el estudio. Son las siguientes:

1. Estilos de liderazgo: Se identifican tres grandes estilos de liderazgo: autocrático/directivo, participativo/democrático, y un estilo mixto adaptativo. La mayoría de los CEO no se encasillan en un solo estilo, sino que adaptan su liderazgo a las circunstancias.

2. Género y liderazgo: Aunque no se observa una clara diferenciación de estilos de liderazgo por género, hay indicios de que las mujeres en puestos directivos adoptan estilos similares a los hombres debido a las exigencias del entorno competitivo.

3. Neurociencia y liderazgo: La aplicación de neurociencia revela diferencias en las emociones y soft skills entre géneros, con hombres destacando en el estilo carismático y mujeres en el participativo. Sin embargo, el estilo autocrático prevalece en ambos géneros.

4. Flexibilidad y adaptación: Se enfatiza la importancia de adaptar el estilo de liderazgo a la situación y la necesidad de combinar aspectos autocráticos y participativos para una gestión eficaz.

5. Transformación y realidad: Aunque el liderazgo transformacional es idealizado, en la práctica los líderes utilizan estilos más autocráticos debido a la complejidad y urgencia en la toma de decisiones.

6. Impacto de las emociones: Conocer y gestionar las emociones propias y ajenas es crucial para el liderazgo efectivo, afectando tanto la cohesión del equipo como la percepción externa e interna del liderazgo.

7. Formación y capacitación: Se recomienda la implementación de programas de formación en soft skills e inteligencia emocional para mejorar la adaptabilidad y eficacia de los líderes.

8. Igualdad de género: Aunque se promueve la igualdad de género en el liderazgo, persisten diferencias y sesgos que deben ser abordados con mayor representatividad y estudios continuos.

9. Realidad versus deseo: Existe una contradicción entre el liderazgo deseable y el aplicado, sugiriendo la necesidad de un equilibrio práctico entre autocracia y participación.

10. Innovación en metodologías: La combinación de metodologías clásicas y neurociencia en el estudio abre nuevas vías para investigar y potenciar el liderazgo en las empresas.

Cabe tener en cuenta que, como expusieron las investigadoras, pocos líderes se reconocen en la encuesta como autocráticos cuando, por el contrario, los resultados de neurociencia aparecen como la categoría predominante en el 50% de los casos.

Además, en las encuestas aparece un sesgo de autoconcepto, pues "todos los líderes desean cumplir las expectativas sociales de cómo deben de ser y, por tanto, lo más común son los modelos mixtos". De hecho, "copiando estos en la encuesta aparece el modelo carismático como el modelo más presente, especialmente en mujeres con el 20,7 y un 16,4 en hombres".

Asimismo, los resultados de neurociencia apuestan por modelos de liderazgo activos: 50% autocráticos, 28% directivos y 28% carismáticos. "Modelos todos ligados a un ejercicio de liderazgo activo, un resultado acorde al lema de poder que no ejerce pierde prestigio".

Según las investigadoras, "llama la atención que el estilo transformacional que se reconoce en la literatura como el liderazgo del futuro no aparezca representado en los resultados de neurociencia". Esto lleva a pensar que, aunque el anterior liderazgo, participativo, innovador, flexible, "puede aparecer óptimo, dirigir equipos con esta filosofía es tremendamente difícil, al tiempo que los empleados y muchos casos prefieren líderes que les indiquen claramente, que es lo que tienen que hacer y que se espera de ellos".

Sobre las diferencias por género, en el caso de la neurociencia, partiendo de que en la gran mayoría en ambos géneros son autocráticos, "encontramos alguna diferencia en el sentido de que los hombres aparecen como carismáticos en el 11% de los casos, cuando es una figura que no está presente en las mujeres quizá por el síndrome del impostor que reduce la autoconfianza". Por el contrario, "las mujeres en el análisis de la neurociencia figuran como más participativas que los hombres por su condición de mayor empatía".

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Pese a esto, no se puede concluir que, a escala global, el género condicione el tipo de liderazgo. "Las mujeres entrevistadas han roto el techo de cristal y asumen tipos de liderazgo similares a los hombres. Las mujeres a menudo intentan evitar entornos competitivos con la versión al riesgo, y esto no ocurre a toda aquellas que llegan a promocionarse como directoras generales. Por otro lado, en entornos masculinizados solo en las mujeres que piensan como los hombres quizás sean las promocionadas por sus colegas masculinos".

Así las cosas, "la mayoría de los líderes lo son porque ejercen su poder ya sea con modelos autocráticos en el 50% de los casos, directivos 28% de los casos y carismáticos en el 28%"; por lo que todos ellos, de una forma u otra, "representan líderes que marcan las pautas del gobierno de las compañías".

Por último, el rector de la Universidad de Murcia, José Luján, pronunció unas palabras de despedida para cerrar el acto. El evento concluyó con la toma de un vino español en la terraza de Los Molinos del Río, amenizado por la banda Belter Souls.

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