Esta es nuestra última columna del año en Women Talks, y por tanto es un momento de balance. Balance de las numerosas actividades desarrolladas desde la Cátedra de Mujer Empresaria y Directiva, pero también del aprendizaje acumulado sobre cuáles son las verdaderas palancas y aceleradores que permiten avanzar hacia la equidad. Porque la igualdad aplicada entre desiguales sigue siendo injusta y, lejos de corregir desequilibrios, puede incluso reforzarlos. Por ello, desde la Cátedra apostamos de forma decidida por el mérito, por la igualdad de oportunidades y, en última instancia, por la igualdad entre iguales.
2025 ha sido un año especialmente intenso en lo político, lo económico y lo social. En el ámbito político, la polarización ha dejado de ser coyuntural para convertirse en estructural, afectando a la calidad del debate público y a la capacidad de generar consensos. En lo económico, el crecimiento agregado ha convivido con una elevada incertidumbre: presión regulatoria, aceleración tecnológica y exigencias crecientes en materia de sostenibilidad y buen gobierno. En el plano social, se ha hecho más visible una fragmentación generacional y cultural que atraviesa también a las organizaciones, condicionando los estilos de liderazgo y la gestión del talento.
La actividad desarrollada por la Cátedra de Mujer Empresaria y Directiva durante 2025 ha respondido a una lógica estratégica y no reactiva"
En este contexto, la actividad desarrollada por la Cátedra de Mujer Empresaria y Directiva durante 2025 ha respondido a una lógica estratégica y no reactiva. La formación ha seguido siendo uno de los ejes centrales, como demuestra la tercera edición del Programa de Liderazgo para Directivas, orientado no solo al desarrollo de competencias técnicas, sino al trabajo sobre dimensiones críticas del liderazgo como la gestión del ego, la inteligencia emocional o la coherencia entre identidad personal y rol directivo. La evidencia empírica es clara: los principales fallos en la alta dirección no suelen estar vinculados a déficits técnicos, sino a errores de juicio, de gobernanza y de gestión relacional.
Junto a la formación, la Cátedra ha reforzado su papel como generadora de conocimiento aplicado. La investigación desarrollada en torno al liderazgo, la toma de decisiones y la diversidad se alinea con una amplia literatura que demuestra que los órganos de gobierno más diversos presentan mejores sistemas de control del riesgo y una mayor orientación al largo plazo. Informes recientes de la Comisión Europea y de la OCDE muestran que las empresas con mayor diversidad de género en sus consejos de administración tienden a obtener mejores resultados en indicadores de sostenibilidad, reputación y estabilidad en entornos de incertidumbre.
En esta misma línea se sitúan los Premios a los mejores Trabajos Fin de Grado y Trabajos Fin de Máster impulsados por la Cátedra. Más allá del reconocimiento académico, estos premios persiguen fomentar investigación rigurosa sobre liderazgo femenino, diversidad, gobierno corporativo y desempeño empresarial. Incorporar a estudiantes e investigadores jóvenes a este debate es una forma eficaz de generar evidencia empírica, combatir estereotipos persistentes y transferir conocimiento desde la universidad al tejido empresarial.
Lejos de enfoques simplistas, el objetivo ha sido introducir datos, matices y análisis en un debate que con frecuencia se mueve entre consignas"
La dimensión institucional también ha sido relevante a lo largo del año. La incorporación de entidades empresariales y foros económicos de referencia ha permitido integrar el liderazgo femenino en espacios donde se definen las agendas estratégicas regionales. No se trata de una cuestión simbólica, sino de presencia efectiva en los ámbitos donde se toman decisiones que condicionan la competitividad y el desarrollo económico.
En el ámbito de la comunicación, las columnas publicadas durante 2025 han abordado cuestiones que la evidencia identifica como barreras estructurales: el edadismo en el talento senior femenino, la baja cultura financiera, la infrarrepresentación en ámbitos STEM o la polarización del discurso sobre igualdad. Lejos de enfoques simplistas, el objetivo ha sido introducir datos, matices y análisis en un debate que con frecuencia se mueve entre consignas.
Mirando a 2026, el reto no es hacer más, sino hacerlo mejor. Ser más precisos en el diagnóstico, volver a lo importante —el mérito, el criterio, la responsabilidad— y analizar con datos qué nos une y qué nos ha dividido. En contextos complejos, las respuestas simples suelen ser incorrectas.
En este marco se sitúa el lanzamiento del programa Liderando el Consejo, una iniciativa que responde a una necesidad clara del tejido empresarial. La evidencia es contundente: cuando los consejos de administración fallan en su función de supervisión y anticipación de riesgos, las consecuencias trascienden lo financiero y afectan a la reputación, la sostenibilidad y la confianza social. Preparar a consejeros y consejeras en gobierno corporativo, gestión del riesgo, sostenibilidad, finanzas, transformación digital y comunicación en situaciones de crisis no es una opción, sino una condición para competir.
Cerrar el año, en definitiva, no es un gesto retórico. Es constatar que el liderazgo exige cada vez más formación, más evidencia y menos consignas. Y que invertir en quienes toman decisiones es, probablemente, una de las palancas más eficaces para construir futuro.
Isabel Martínez Conesa
Directora de la Cátedra de Mujer Empresaria y Directiva
Catedrática de la Universidad de Murcia
