MURCIA. En los dos artículos anteriores de esta 'serie' he abordado la necesidad de una gestión de las finanzas de la empresa que sea sistemática y constante y –centrándome en el Departamento Comercial- la importancia de que todo directivo tenga un mínimo de conocimiento sobre esta materia: que sea consciente de las implicaciones que se pueden derivar de sus decisiones.
No pretendo 'dar un repaso' a todos los departamentos de una empresa desde el punto de vista financiero, pero no quiero terminar esta serie de artículos sin referirme también al Departamento de Compras.
"es muy importante la unidad (la coordinación) entre los miembros del equipo directivo de la empresa"
Entiendo que algunos de mis lectores puedan pensar en estos momentos: Javier, pues si no es esa tu intención, desde luego lo 'disimulas' muy bien… Les puedo asegurar que si tengo alguna máxima sobre la empresa después de más de treinta años de experiencia es precisamente la importancia de la unidad (de la coordinación) entre los miembros del equipo directivo de la empresa.
Pero para completar la visión de conjunto de la tesorería de una compañía no puedo dejar de referirme al Departamento de Compras, y lo quiero ilustrar con dos ejemplos.
Recuerdo un empresario al que visité pocos días después de que le terminaran la instalación de unas estanterías metálicas de unos cinco metros de altura para el almacenamiento de pallets de mercancías. Dimos un paseo por su almacén mientras me enseñaba orgulloso esas nuevas instalaciones, que ya estaban casi a rebosar de productos. Me explicaba cuánto habían costado, y cómo había tenido que negociar con una entidad bancaria su financiación.
En un momento determinado le dije que la mercancía que tenía allí almacenaba costaba mucho más que las propias estanterías, y le pregunté si no se había planteado la posibilidad de reducir el volumen de sus stocks, que si continuamente mantenía a esos niveles también le suponían una inversión "fija".
Algunos de los productos los importaba con un tiempo de tránsito de más de un mes y necesitaba almacenar cantidades importantes porque en ocasiones podía retrasarse el suministro. Pero analizando otras posibilidades y buscando también nuevos proveedores, efectivamente en unos meses fue capaz de reducir el volumen de stocks que almacenaba.
El segundo ejemplo es algo que me ocurrió en una empresa en la que trabajé un tiempo. Me había incorporado como director Financiero, pero -como ocurre con bastante frecuencia en las PYMES-, éste es un puesto 'polivalente'. Durante los años que pasé allí conseguimos ampliar bastante el negocio, y me fueron encargando sucesivamente la creación y puesta en marcha del departamento de RRHH, la implantación de un Sistema de Calidad, etc.
Una de las tareas concretas fue el diseño del organigrama de la empresa, y la descripción de todos los puestos de trabajo con sus funciones y responsabilidades. Quise aprovechar para entrevistar a todas las personas de la empresa. Y en el Departamento de Compras constaté que tenían atribuciones 'plenas' para la compra de mercancías (incluyendo cantidades extraordinarias o reducción del plazo de pago a proveedores para conseguir un descuento), pero debían pedir autorización si querían instalar en alguno de los ordenadores una simple impresora local que no llegaba a los setenta y cinco euros de coste.
Un contrasentido que me pareció grave porque -como resulta fácil entender- la compra de una gran cantidad de mercancías o la reducción del periodo de pago a un proveedor en una operación (aunque sea con el objetivo, en principio bueno, de conseguir un descuento) es una inversión real de un volumen que casi siempre será muy superior a los setenta y cinco Euros de una impresora. Y una inversión que además en muchas ocasiones la empresa no estará en disposición de soportar sin que le resulten consecuencias que pueden ser muy gravosas.
¿Qué se desprende de estos dos casos que he traído a colación? Pues que a todos los niveles de la empresa, cuando hablamos de finanzas y de inversiones, tendemos a pensar que estamos hablando de activos fijos o, como se refiere el PGC desde 2007, de activos no corrientes. Y esto es un error. En una empresa quizá de vez en cuando se invierte en activos no corrientes, pero prácticamente todos los días invertimos en activos corrientes.
Y tan inversiones son unas como otras. Por eso, como tales debemos analizar ambas.
Inconscientemente solemos pensar por ejemplo que tan 'Elemento de Transporte' es un patinete eléctrico de 200 euros como un automóvil de 45.000 euros. Y aunque conceptualmente sean lo mismo, resulta evidente que para las finanzas y la tesorería de la empresa no afectarán de la misma forma.
Pues bien, igualmente siempre tendrá impacto, y en ocasiones muy importante, cualquier inversión en activos corrientes. Por eso es necesario que el Departamento de Compras se coordine con el de Ventas, pero también con el Departamento Financiero.
Economista
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