Gestionar la tesorería (II)

MURCIA. En el artículo anterior destacaba como –desde mi punto de vista- gestionar las finanzas de una empresa, y en concreto su tesorería, es algo sencillo pero que exige contar con una sistemática y un trabajo constante.

Hoy me voy a referir a otro aspecto que pienso se olvida demasiadas veces en el mundo empresarial: gestionar la tesorería es algo más que administrar el dinero de una empresa, y por eso las finanzas –y consecuentemente la tesorería- son también un tema sobre el que cualquier directivo con poder de decisión sobre recursos de la empresa debe tener un mínimo conocimiento. Y será raro el directivo, incluso intermedio, sin poder de decisión sobre algunos recursos.

"Siempre he pensado que una buena venta no termina hasta el momento en que recibimos el cobro líquido correspondiente"

De mi experiencia como director Financiero en diferentes empresas, me gustaría destacar la frecuente 'tensión' entre el departamento comercial (y aunque en menor medida, también el de compras) y el departamento financiero. Existe una cierta tendencia a considerar inconscientemente que el departamento de ventas es el motor de la empresa, mientras que el financiero se dedica a poner palos en las ruedas.

Desde luego resulta evidente que si no hay ventas la empresa muere. Podríamos decir que de inanición. Pero el elenco de enfermedades mortales de una empresa no termina ni mucho menos con esa falta de 'alimento'.

En muchas empresas, el departamento financiero tiene poca participación en la toma de decisiones 'comerciales', y eso puede tener unas consecuencias fatales.

Conscientemente he escrito 'comerciales' entre comillas porque muchas decisiones que se toman desde el departamento de ventas son algo más que comerciales, pues afectan a muchos otros campos de la empresa: por supuesto al departamento de compras, pero también a las finanzas y a la tesorería.

Es un lugar común en muchas PYMES la frase "hay que vender más" o "necesitamos facturar". Tan es así que con demasiada frecuencia se olvidan otros aspectos relacionados con la propia venta y que son tan importantes –y en ocasiones mucho más- que su propio volumen. Estoy seguro de que no pocos de mis lectores han experimentado cómo esas máximas absolutas suelen conducir hacia una pendiente peligrosa, y que puede terminar con la propia supervivencia de la empresa.

Centrarse en el volumen puede hacernos olvidar factores tan importantes en las ventas –e insisto, en ocasiones vitales- como el propio precio, el plazo de cobro que concedemos a los clientes, o la materialización del cobro.

Siempre he pensado que una buena venta no termina hasta el momento en que recibimos el cobro líquido correspondiente. ¿O qué merito tiene –y qué aprovecha a la empresa- vender a un precio inferior al de la competencia si a veces ni cubre nuestros gastos indirectos; a un plazo que incrementa nuestro coste; o -no digamos- a un cliente que luego no nos paga?

Y quiero referirme como ejemplo paradigmático de decisión 'comercial' a la decisión sobre el plazo de cobro de las ventas.

Cualquier incremento en el plazo de cobro a nuestros clientes supondrá una necesidad de financiación 'extra', y esto –conseguir financiación adicional- no siempre es fácil ni rápido, en especial en empresas donde como decía "necesitamos facturar". Y puede generar un cuello de botella que nos impida atender los pagos habituales, con las consecuencias que eso suele acarrear.

Esa necesidad de financiación adicional es además fácilmente calculable, pues será igual a lo que suponga porcentualmente la ampliación del periodo de cobro respecto al plazo de cobro del que partimos.

Por poner un ejemplo: si en un año pasamos de un plazo medio de cobro de 60 días, a uno de 70 días nuestras necesidades de financiación crecerán en un 16,7 por ciento (10/60). Y de eso el departamento de ventas raramente es consciente.

En una empresa que facture un millón de euros anuales, eso supondría unas necesidades adicionales de financiación de unos 35.000 euros contando también la necesidad de 'financiar' el IVA si éste es del 21%. Y en una PYME cuya estructura financiera no sea equilibrada conseguir esa financiación puede resultar complicado y llevar su tiempo, o la necesidad de aportar garantías adicionales.

Por eso me gustaría concluir transmitiendo esta idea: la tesorería no es un tema exclusivo de la dirección financiera. Bien al contrario, por las consecuencias de sus decisiones, debe ser un tema 'propio' de cualquier directivo con responsabilidades sobre recursos de la empresa, y en concreto de la dirección comercial.

Javier Giner Almendral 

Economista

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