Si hay una responsabilidad que define hoy el papel de un consejero, es decidir dónde se invierte el siguiente euro. En entornos de incertidumbre económica, cambios tecnológicos y transformaciones geopolíticas, esa decisión se convierte en el verdadero núcleo del gobierno corporativo.

Esta semana, en el programa 'Consejeros: Liderando el Consejo', recibimos a un ponente que nos invita precisamente a reflexionar sobre esa cuestión: cómo tomar decisiones estratégicas en contextos de cambio. Gobernar ya no consiste únicamente en supervisar resultados. Implica comprender la lógica profunda de las organizaciones y garantizar que las decisiones de hoy refuercen la sostenibilidad futura de la compañía.

Nuestro ponente de esta semana es Alejandro Requena, ingeniero industrial por la Universitat Politècnica de València. Desarrolló gran parte de su carrera en Arthur Andersen (posteriormente Deloitte), donde llegó a ser socio y desde donde impulsó durante años la actividad de consultoría en las áreas de Valencia y Murcia y proyectos estratégicos para compañías del sector industrial y de gran consumo.

En la actualidad participa como asesor estratégico y consejero en diversas empresas, especialmente de carácter familiar. Forma parte de los órganos de decisión de compañías como Zahonero, Viokox, October, Naqua, Grupo Cazorla o Inbani, y colabora habitualmente en procesos estratégicos con empresas como Zumex, Viccarbe, Helados Alacant, DCM Ingeniería u Órbita Ingeniería. 

Antes de su sesión mantuvimos una conversación que refleja bien algunas de las cuestiones que abordaremos con los consejeros del programa.

-En un entorno de constante volatilidad, ¿cuál es el error más común que detecta en los Consejos de Administración?

-El error fundamental es tratar a la empresa como un sistema funcional y no como uno orgánico. Un sistema funcional necesita intervención constante para no desintegrarse ante el cambio. En cambio, una organización orgánica dispone de mecanismos internos para prevenir fallos y evolucionar. La labor del Consejo no es apagar fuegos operativos, sino asegurar que la organización sea capaz de gestionar el conflicto inherente al cambio sin desintegrarse.

-Usted suele ser crítico con el uso exclusivo del EBITDA como métrica de éxito empresarial. ¿Qué debería mirar realmente un consejero?

-El EBITDA mide volumen, pero no necesariamente riqueza. Para evaluar la calidad real de un negocio, el indicador clave es el ROIC (Return on Invested Capital), porque permite entender cuánta riqueza genera cada euro invertido. Cuando la rentabilidad del capital es inferior a su coste, la empresa está destruyendo valor aunque las ventas crezcan. El crecimiento solo es sano si se produce por encima del mercado y con una rentabilidad sólida sobre el capital invertido. 

La decisión más importante que toma un consejero no es aprobar un presupuesto, sino decidir dónde se invierte el siguiente euro"

-En su metodología integra también el modelo organizativo del doctor Adizes. ¿Cómo encaja con el análisis financiero? 

-Este modelo analiza la organización a partir de cuatro roles esenciales: producir resultados, sistematizar procesos, emprender para el futuro e integrar a las personas. El reto consiste en equilibrar estas dimensiones. Un Consejo eficaz debe impulsar la eficacia —orientada al cliente y al crecimiento— sin descuidar la eficiencia organizativa y la cohesión interna. En definitiva, debe tomar decisiones teniendo en cuenta las tensiones inevitables entre el corto y el largo plazo. 

-En su sesión analiza también la comparación entre Inditex y H&M. ¿Qué lecciones deberían extraer las empresas de tamaño medio?

-La principal enseñanza es la prudencia financiera y la capacidad de reacción ante los cambios de ciclo. Mientras una compañía mantuvo una estructura financiera sólida y flexible ante shocks como la pandemia o la inflación, la otra apostó por una expansión que terminó tensionando su estructura de capital. En contextos de incertidumbre, la estructura financiera y la velocidad de respuesta determinan quién sobrevive al cambio.

-En operaciones corporativas suele distinguir entre valorar una empresa y transaccionarla. ¿Por qué es tan importante esta diferencia?

-La valoración es una técnica que puede modelizarse en Excel, pero el valor real es siempre el precio que alguien está dispuesto a pagar. La transacción es otra cosa muy distinta. Se parece al teatro griego: empieza casi como una comedia, con ofertas atractivas y multiplicadores optimistas, y termina muchas veces como una tragedia cuando aparecen los detalles de la due diligence y las tensiones finales de la negociación. Para un Consejo, lo relevante no es solo la cifra final, sino la coherencia estratégica y la transparencia del proceso.

-Para terminar, ¿cuál es la decisión más importante que debe tomar un consejero?

-La asignación de capital. El Consejo debe actuar como guardián de dónde se invierte cada euro disponible. No se trata simplemente de aprobar presupuestos, sino de priorizar entre inversiones de reposición, inversiones destinadas a mejorar la eficiencia o aquellas orientadas al crecimiento estratégico. Cada decisión de inversión debe reforzar la ventaja competitiva de la empresa y contribuir a construir una organización sólida y sostenible.

Porque gobernar una empresa no consiste únicamente en supervisar el presente. 

Consiste en decidir cómo se asignan recursos escasos para construir el futuro.

Porque gobernar ya no es supervisar el presente.

Es diseñar futuros posibles.

Isabel Martínez Conesa

Directora del programa 'Consejeros: Liderando el Consejo' y directora de la Cátedra de Mujer Empresaria y Directiva