Foto: JUANCHI LÓPEZMURCIA. Ángel Martínez reflexionaba hace unos días en este mismo periódico sobre la evolución de la economía murciana en los últimos 30 años, a la vista de los principales indicadores del INE. En dicho análisis, tras resaltar algunas luces en dicho período en el que él fue uno de los protagonistas, como por ejemplo que "entre 1995 y el 2000 el PIB regional crecía el 4,9%, un punto por encima de la media nacional", señalaba que, a día de hoy, "la Región continúa entre 15 y 18 puntos por debajo de la media nacional en renta y PIB por habitante" y proponía un pacto entre todos los agentes regionales para, con objetivos y recursos, programar la realización de las infraestructuras pendientes y poner en valor todas sus potencialidades.
Tras su lectura me quedé pensando que en el ámbito de la I+D+I regional se podría escribir un artículo parecido, en el que habría que resaltar logros indudables, como han sido la creación y consolidación de la UPCT, la UCAM, los centros tecnológicos y otras asociaciones empresariales de apoyo a la I+D+I, o la mayor participación del sector privado en la estructura del gasto en investigación e innovación, para, desgraciadamente, concluir que los principales indicadores INE en ciencia y tecnología nos siguen situando ligeramente por debajo de la media nacional y lejos de otras regiones europeas del Este que hace tan sólo unos años se encontraban por detrás. Sin embargo, a diferencia del artículo citado, mi propuesta no abogaría por nuevos instrumentos de consenso, sino por mejorar los que ya tenemos y su coordinación, a saber: el plan estratégico regional, el plan de ciencia, tecnología e innovación, la estrategia de especialización inteligente, el programa operativo FEDER, o los planes sectoriales de industria, del IMIDA, del INFO o de la Fundación Séneca, entre otros.
"Hoy afortunadamente somos más actores, estamos más capacitados y nos conocemos mejor"
Antes de analizar unos cuantos puntos de mejora me gustaría, desde mi experiencia de más de veinte años participando en la elaboración de todos ellos, poner en valor algunos logros alcanzados con toda esta actividad planificadora; por ejemplo, su contribución a incrementar el conocimiento y la confianza mutua entre los actores del sistema regional de ciencia, tecnología y empresa.
Aunque hoy cueste creerlo, recuerdo la dificultad que teníamos en los primeros planes para identificar interlocutores válidos en el sistema debido a que había pocos, de menor tamaño y que cada uno "estaba en lo suyo" (y también, seamos honestos, por el desconocimiento del sistema que teníamos los encargados de elaborar los planes). Hoy, afortunadamente, somos más actores, estamos más capacitados y nos conocemos mejor, lo que redunda muy positivamente en un mayor aprovechamiento de las sinergias existentes entre actores públicos y privados, tal y como se constata en los proyectos de I+D+i y otras actuaciones conjuntas.
Además, el diseño y la puesta en marcha de planes y estrategias nos han permitido tener una visión de conjunto de las actuaciones individuales que los distintos agentes financiadores regionales realizan, permitiéndonos avanzar en el diseño de un sistema de monitorización de las actuaciones mediante el establecimiento de indicadores objetivos, a pesar de las dificultades que entraña el proceso.
Por último, qué duda cabe que los distintos actores del sistema, principalmente los públicos, hemos avanzado en el consenso de las necesidades y el establecimiento de una gobernanza conjunta. Y hemos puesto en la agenda de nuestros políticos el ecosistema regional de ciencia, tecnología y empresa, haciéndoles ir más allá del mantra hueco repetido ad nauseam de que "hay que apostar por la innovación".
Pero dicho esto, me gustaría poner sobre la mesa siete cuestiones que, si bien no agotan el tema, sí nos pueden servir para iniciar una más amplia reflexión de cara a los próximos ejercicios de planificación.
Conviene tener claro la diferencia entre lo que se quiere hacer y a dónde se quiere llegar (la estrategia), y el cómo conseguirlo y con qué actuaciones concretas (los planes). De hecho, los planes citados son documentos estratégicos y las estrategias contienen planes con actuaciones. Un corolario de esto sería que las estrategias deberían tener una duración más prolongada en el tiempo, mientras que los planes deberían ser anuales o, todo lo más, bianuales.
También hay que incrementar la coordinación entre las distintas estrategias y planes, si bien es cierto que resulta difícil "ir todos a la par" cuando tenemos equipos directivos diferentes en diferentes Consejerías con competencias en I+D+i muchas veces compartidas y, además, cambiando en los últimos años con excesiva frecuencia dichos equipos.
Sería deseable una única estrategia de ciencia, tecnología e innovación, contenida en la más amplia estrategia regional, y de la que emanasen o se incardinasen de una manera real los planes de los diversos agentes financiadores públicos. Y tener cuidado que esta organización "jerárquica" no suponga limitar la imprescindible creatividad y libertad de actuación en los distintos niveles de ejecución.
No basta con manejar unos pocos indicadores generales sobre actividades de I+D+i e innovación del INE, ni con reiterar los ejercicios DAFO sin más. Hay que apostar por nuevos interlocutores, que los hay cada vez más y mejor preparados, innovar en los enfoques de los planes para aprovechar el valor añadido que proporcionan las sinergias, tener miras amplias más allá de nuestras fronteras, buscar puntos de vista divergentes (out of de box) y huir de los lugares comunes teniendo en cuenta que preguntando siempre a los mismos obtendremos idénticas respuestas.
Esta debilidad en los análisis iniciales constituye un obstáculo a la hora de identificar puntos de mejora y oportunidades, y lastra la posterior formulación de las preguntas correctas y por tanto de soluciones eficaces.
Esta circunstancia es, entre otras razones, una consecuencia de la metodología de trabajo empleada, que dedica demasiado esfuerzo y tiempo al análisis, definición de objetivos y establecimiento de las líneas estratégicas para, cuando llega "la hora de la verdad", es decir, cuando hay que definir actuaciones para alcanzar dichos objetivos, entonces "se flojea" (a veces porque se agota el plazo para entregar el plan) y se pregunta a los agentes financiadores cuáles son las actuaciones que vienen realizando y se encajan en dichas líneas.
Resulta inaplazable un trabajo conjunto de todos los actores a la hora de definir las actuaciones para alcanzar los objetivos fijados en los planes. Ningún agente financiador convocante de ayudas posee todo el conocimiento para ello y, usualmente, flojea o desconoce las necesidades e intereses reales de los destinatarios de dichas actuaciones. Esto que parece tan obvio es, todavía a día de hoy, el principal motivo de muchos de los limitados logros de las convocatorias.
Otra cuestión importante sería evaluar permanentemente las actuaciones en marcha y adaptarlas en las sucesivas convocatorias a las necesidades que van surgiendo. Esta mejora continua se ha de realizar incluso en aquellas convocatorias que, a priori, se nos antojen como más continuistas, como son las relativas a la contratación de personal investigado.
Es preciso mantener alineadas de manera continua la demanda (las necesidades, los problemas, los retos) y la oferta (las soluciones, los proyectos, las actividades) y, para ello, no conozco mejor método que la innovación desde la demanda, como ya comenté en mi anterior artículo, Administración emprendedora: innovación desde la demanda.
No basta con utilizar indicadores numéricos, de ejecución o de resultado, es imprescindible comprobar sobre el terreno cuáles han sido los resultados obtenidos con las actuaciones y su impacto. Por ejemplo, en relación a los proyectos de I+D+i habría que conocer, transcurrido un tiempo tras su finalización, qué fue del personal contratado para su realización, si se comercializaron los resultados obtenidos y los problemas a los que se enfrentaron para ello, o cómo contribuyó a la generación de nuevos proyectos e iniciativas, entre otras cuestiones.
Las órdenes de base reguladoras de las actuaciones (de las ayudas) contemplan que, a su finalización, se presentará una evaluación técnica y otra económica (de justificación documental del gasto). Pero, desgraciadamente, dedicamos la inmensa mayoría de los recursos humanos a la fiscalización del gasto, que si bien es necesario, también sabemos que el papel lo soporta todo. Hay que emplear muchos más recursos en la evaluación sobre el terreno para poder recoger los imprescindibles retornos que nos permitan mejorar actuaciones futuras.
Todavía recuerdo con una sonrisa cuando cierta consultora, en los primeros ejercicios de planificación, nos presentó unos primeros borradores que contenían expresiones tales como "dada la insularidad de la Región de Murcia" o se referían a la Facultad de Farmacia de Murcia, años antes de su existencia...
Qué duda cabe que hoy disponemos de más y mejores consultoras, tanto internacionales como nacionales y regionales incluso. Sin embargo, pienso que actualmente, además de éstas consultoras cuando sean necesarias, los departamentos de la administración responsables de elaborar estas estrategias y planes deberían sondear otras alternativas en las que apoyarse, más pegadas a la realidad regional, como por ejemplo, la pujante iniciativa Ecosistema Murcia Innova (EMURI), que agrupa las universidades, las empresas y las administraciones regionales.
De este modo, además, se aprovecharía el plus de inteligencia colectiva, se contribuiría al avance de la gobernanza conjunta de todo el ecosistema y se racionalizaría el gasto, esto último, evitando reiteraciones de análisis de situación para los distintos planes que se elaboran en los mismos períodos de tiempo.
El tercer plan de ciencia, tecnología e innovación de la Región de Murcia fue aprobado poco antes de que se produjesen las elecciones autonómicas de mayo de 2011, por lo que, tan sólo unas semanas después, entró un nuevo equipo de Gobierno en la consejería competente. Hubo que explicarles dicho plan, en el que llevábamos trabajando más de un año, desde cero, y nunca se consiguió el necesario impulso político por falta de interiorización del mismo.
Esta circunstancia se vio agravada por la perversión de que "los que entran" no se conforman con ejecutar iniciativas que lanzaron "los que salen" (y que a sus ojos ya han sido amortizadas políticamente) y demandan nuevas actuaciones, con el objetivo de ganar visibilidad y hacerse de valer.
Otra disfunción la constituye el excesivo plazo de algunos planes y su difícil adaptación a las necesidades cambiantes. Así, los Programas Operativos FEDER, que llevan asociados cuantiosos recursos económicos, contienen un catálogo de actuaciones (operaciones seleccionadas) aprobados para el período de vigencia del plan, es decir, cinco años. Esto resulta un corsé que dificulta la necesaria agilidad que demanda el dar respuesta a las cambiantes necesidades. Bien es cierto que existe un procedimiento reglado para modificar estas operaciones, sin embargo, resulta excesivamente lento y complicado.
Una forma de salvar esta situación sería que aquellas actuaciones que por su propia naturaleza han de mantenerse en el tiempo, por ejemplo, los programas financiadores de infraestructuras y equipamientos, o de contratación de personal investigador, fuesen financiadas con cargo a los programas cofinanciados FEDER; mientras que aquellas actuaciones que precisan una reformulación continua para adaptarse mejor a las cambiantes necesidades de los mercados, por ejemplo, los proyectos de innovación y emprendimiento, corriesen a cargo de los programas financiadores anuales de los distintos agentes y soportados con fondos propios.
Y todo ello sin perder de vista que en el entorno empresarial complejo y cambiante, donde las predicciones del futuro resultan cada vez más difíciles, la actividad planificadora cuatrienal o quinquenal debería perder peso en favor de otras formas de hacer las cosas más agiles y que permitan captar y aprovechar las nuevas oportunidades.
