¿Cuántas personas trabajan en tu empresa?
La mitad, me respondió mi amigo empresario.
Después de la leve sonrisa que esbocé, me puse a pensar en los motivos de una respuesta que, aunque no expresada de esa manera, a menudo me la repiten con demasiada frecuencia.
Y como voy por la vida olvidando la palabra “culpa” y cambiándola por “responsabilidad” como atenuante a los problemas, quise profundizar en soluciones prácticas de cómo crear un entorno competitivo en una organización en la que todos fueran capaces de dar su mejor versión.
Ya saben que para mí una de las claves, quizá la más importante, es la cultura basada en valores.
La cultura con valores es el objetivo más importante dentro de una organización. Si desde un principio se definen los valores a seguir, la visión, el propósito, qué se debe hacer (la instrucción) cómo se debe hacer (la capacitación) de qué forma te voy a animar a que lo hagas (la motivación), a quién se quiere ayudar, para qué, con qué valores se va a hacer…, es más sencillo enfocarse.
De ese modo, todos los miembros del equipo sacarán la mejor versión de sí mismos y sabrán el sentido de su trabajo. De otro modo, el trabajo será la rutina diaria que proporciona un sustento para poder vivir (o sobrevivir)
La primera responsabilidad del empresario es definir qué cultura necesita para lograr los resultados que se ha fijado y, en segundo lugar, diseñarla y construirla todos los días. La cultura es el legado que deja a la organización. De esa forma el fundador y el resto de directores se podrán ir con el devenir de los tiempos, pero la cultura se queda.
La cultura de una organización es como el carácter de una persona; mientras que el clima organizacional es como el estado de ánimo. Sin embargo es más habitual escuchar “invertimos en realizar chequeos del clima laboral” de la empresa (ver cómo están) que trabajar la cultura de la misma (ahondar en el cómo son)
Si alguien quiere que cambie el comportamiento de su equipo, debe empezar por diseñar la cultura organizacional, definiendo los resultados que quieren lograr, el propósito de tener beneficios y el tipo de cultura que va a generar esos resultados.
Una cultura competitiva es el poder invisible que hace que tus colaboradores dejen de comportarse como víctimas, dejen de quejarse de las circunstancias y de los demás y les echen la culpa del porqué no han podido lograr los resultados.
Donde consistentemente sus colaboradores tengan una obsesión y colaboración por lograr los objetivos y trabajen todos los días con una profunda consciencia y claridad de quiénes son (Identidad), hacia dónde van (Visión) y para qué quieren llegar ahí (Propósito).
Y para ello hemos de distinguir los “tener” y los “ser”. Una cultura arcaica está repleta de “tener”: “Estaré contento cuando tenga casa propia”; “Si tuviera un jefe que no fuera tan dictador...”; “Si tuviera una pareja más comprensiva...”; “Si tuviera un hijo más obediente...”.
La nueva cultura se alimenta del “ser”: puedo ser más paciente, puedo ser más sensato, puedo ser más cariñoso. El foco está en el carácter.
Siempre que pensemos que el problema está “ahí fuera”, este pensamiento es el problema, porque otorgamos a algo que está fuera el poder de controlarnos.
La nueva cultura consiste en cambiar de dentro hacia fuera, proponiendo un ser distinto, y de esta manera provocar un cambio positivo en lo que está fuera: puedo ser más ingenioso, más diligente, más creativo, más cooperativo. Depende y empieza en mí.
Alguien puede decirme que si ya es difícil que uno cambie, cambiar a una organización es poco menos que imposible. Pero no es así.
Vayamos desgranando la frase anterior. ¿Puede una persona cambiar?
La conducta de una persona tiene una parte genética y otra aprendida. Genéticamente, existe el temperamento, que es una tendencia. Y éste viene de fábrica. Sólo hay cuatro tipos de temperamentos: extrovertido, introvertido, orientado a personas o a tareas. Y haga los cruces que quiera.
Pero en la parte aprendida, que es determinante, aparece el carácter, que se va forjando con la educación, experiencias y enseñanzas. Y es el domador del temperamento.
Es como si al comprar un coche de fábrica y ponerlo en una recta nota que se tuerce un poco, por su genética, a la izquierda, pero gracias a su carácter, a la parte aprendida, sabe que con esfuerzo y habilidad lo puede hacer girar a la derecha y encaminar su maniobra.
Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras circunstancias vitales. Debemos subordinar los sentimientos a nuestros valores y principios. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
Con la empresa ocurre lo mismo.
Su cultura acabará siendo el carácter de su organización. Cultura, como su carácter, tiene que ver más con cómo se comportan sus miembros cuando nadie los ve.
¡Fulanito ¡ ¿Qué hace que no está trabajando ? Perdone, jefe, es que no le había visto llegar. ¿Le suena?
Es la templanza con la que los componentes del equipo se enfrentan, juntos, a la adversidad y salen fortalecidos. Es la autoestima y voluntad de cada uno de sus miembros sumada a la fuerza de la convicción (no conveniencia) por seguir adelante a pesar de las dificultades.
Pero no solo es tarea de usted. La magia de la cultura organizacional es que acaba liderando al resto del equipo. Quienes construyen la cultura son todos los miembros de la organización, con su comportamiento de todos los días.
Y hablamos de liderazgo, no de administración. A las personas se las lidera, a los recursos se les administra. De ahí mi animadversión a la nomenclatura de “Recursos humanos”.
La cultura se construye comportamiento por comportamiento, conversación por conversación, promesa cumplida por promesa cumplida.
Por eso es crucial dar ejemplo. Nos jugamos nuestro liderazgo en las conversaciones que tenemos con nuestra gente,… y en las que no tenemos. En la calidad de nuestras conversaciones. Hay que fomentar el poder de la competencia conversacional.
Es dejar de dirigir y empezar a influir, es dejar de dar órdenes y empezar a inspirar.
Y los primeros que van en la lista es el Director General y el cuerpo directivo, quienes son los que mayor impacto tienen con su ejemplo para liderar a la organización.
Si la cultura es el conjunto de comportamientos de la organización, estos son los que van a producir los resultados o no que estás esperando. Peter Drucker dijo: ‘La cultura se come como desayuno a la estrategia”, ya que la cultura es la que traduce la estrategia en acciones y comportamientos que producen los resultados.
Puedes tener una excelente estrategia pero si tus colaboradores no la operan correctamente, no trabajan como equipo, no se ayudan entre ellos, muy probablemente no se alcancen los resultados esperados.
De ahí mi insistencia en no parar de trabajar con las personas para que pueda lograr beneficios. Porque cuando alguien de su corporación tiene clara su esencia (quien es) su transcendencia (para qué está aquí) y su misión (a dónde va) le es más fácil construir su cultura personal y de esa forma apoyar para generar la cultura empresarial.
Y lograremos tener una cultura de empresa con personas interdependientes. Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor.
De eso se trata. Cultura es todo lo que queda cuando se ha olvidado lo que se aprendió.
