¿Cómo te sientes cuando se sientes bien? ¿Qué haces de diferente cuando te sientes bien, respecto a cuándo te sientes mal? ¿De qué hablas? ¿Con quién? ¿Qué pensamientos ocurren por tu mente? ¿En qué cambian tus hábitos? ¿Cambian esos hábitos mientras te sientes bien?
Esto es lo que suelo preguntar a las personas cuando trabajamos juntos para trazar las líneas y conectarles con el bienestar. Trata también tú de darle una respuesta. Date unos minutos para ello y después sigue la lectura…
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Bien, si has contestado a todas las preguntas, ahora viene otra pregunta:
¿Consideras que todo lo que has escrito es objetivamente saludable?
Si es que sí, bien. Si es que no, tendremos que revisar en que falla tu concepto de bienestar y si prefieres sentirte bien a tu manera o cultivar hábitos saludables establecidos según convención social…
Esta diferenciación es la primera falacia por la que se desenvuelve el discurso de muchas políticas de bienestar (y de hábitos saludables) en las empresas: ¿Cultivar hábitos saludables hace sentir bien a las personas? ¿Cultivar la sensación de bienestar es saludable para todas las personas?
Ten cuidado con lo que contestas, en los últimos tres párrafos de este post, encontrarás algo sorprendente que te ayudará a comprender mejor tu real actitud hacia el bienestar y los hábitos saludables en entorno profesional.
Hartos de escuchar que una plantilla es más productiva cuando la gente se siente bien, es bueno reflexionar: en la sociedad 4.0 ¿qué significa gestionar el bienestar en una empresa?
Muchos lo confunden con la gestión de prevención de riesgos: esto es cómo pensar que el hecho de eliminar los riesgos de nuestras vidas, nos hará más saludables y felices. Y tú como lector sabes que no es así. Eliminar los riesgos no produce placer y satisfacción por sí mismo, simplemente elimina probabilidades objetivas de accidentes e imprevistos. Además, el bienestar está directamente relacionado con la percepción subjetiva de la condición de uno mismo, no con las condiciones objetivas del entorno que le rodean.
Ahora bien, qué duda cabe que un alto índice de factores de riesgos psicosociales es un indicador de que estamos muy lejos del bienestar: pero no es correcto definir lo segundo en base a la presencia-ausencia de lo primero. Sería como decir que si no somos pobres, entonces somos ricos.
Otros piensan que el bienestar es el clima laboral: tampoco es lo mismo. El clima laboral es una de las consecuencias a través de la cual podemos valorar el impacto de las políticas de una empresa en la calidad del trabajo de las personas y en sus relaciones internas. Pero las investigaciones de clima, en general, no miden la presencia de elementos de bienestar. Y, si lo hacen, no lo hacen con la frecuencia y precisión necesaria para trazar una evolución.
Cultivar el bienestar tampoco es organizar una serie de charlas puntuales sobre hábitos saludables. O hacer algún taller de Mindfulness. Tampoco es irse un fin de semana de convivencia con el equipo en un Outdoor Training. Tampoco lo es llamar al gurú del momento a dar una charla motivacional donde poner con calzador la palabra 'Felicidad'. Tampoco hacer un taller de risoterapia. No tiene que ver con establecer un convenio o contratar a un psicólogo de empresa y dejarle ahí enviando un mail a la plantilla para informar de la medida e invitando a la gente a hacer uso de sus servicios si lo necesitan. Menos aún es contratar a un/a Life Coach (esto ya es criminal). Qué duda cabe de que todo esto ayuda. Pero si no está enmarcado en una política estratégica de bienestar, se quedará como una acción intuitiva, más bien fruto de la moda del momento.
Desde mi punto de vista, gestionar el bienestar requiere una política activa basada en 7 pasos:
1. Definir qué es el bienestar para la plantilla y cuáles son las evidencias que lo demuestran.
2. Monitorizar y seguir constantemente a las personas con indicadores basados en evidencias.
3. Diseñar y ejecutar intervenciones para acercarse a las evidencias deseables.
4. Medir resultados e impacto de las acciones.
5. Realizar ajustes y repetir.
6. Asesorar al resto de decisiones y políticas de la empresa para valorar el grado de impacto en el bienestar, modificarlas, o poner en marcha mecanismos de compensatorios si estas son inevitables.
7. Informar del Cash Flow Emocional: igual que un tesorero informa acerca del flujo de dinero para hacer previsiones sobre inversiones y pagos, del mismo modo es importante informar para considerar la oportunidad de ciertas decisiones y cambios, con el fin de aprovechar las corrientes a favor y ponderar las que están en contra.
Es por esta razón que desde mi actividad estoy impulsando la figura del Gestor de Bienestar, bien sea en formato interim, o bien en plantilla, para que las acciones en una empresa no queden cómo acontecimientos episódicos, fruto de la buena voluntad y creatividad de algunos.
Ciertas compañías en los últimos tiempos nombraron un cargo similar, llamado “Gestor de la Felicidad”. Desde mi punto de vista esta glamurosa terminología no solo es reductiva, sino generadora de expectativas, críticas, y efectos comparativos que a la postre dañan a la empresa misma. Además, parece algo pretencioso, erigirse como responsable de cuidar de la felicidad de los empleados: vuelve a los empleados dependientes y hasta puede incrementar el nivel de conflictividad interna. Parece más bien fruto de una operación de marketing que usa a los empleados como medio para lucir una imagen exterior, antes que cómo fin de unas políticas concretas.
Además, no olvidemos las primeras preguntas… Las personas valoramos que otros se preocupen por nosotros, siempre y cuando el fin último sea altruista y desinteresado: si sentimos que se cuida de nuestro bienestar para que seamos más productivos (es decir para beneficio ajeno), nos sentiremos usados y manipulados. Como piezas pasivas de un engranaje ajeno a nosotros, no como participantes de un bien común. Así, las políticas de bienestar de la empresa no surtirán sus efectos.
Las personas además queremos sentirnos libres de lograr nuestra propia felicidad y bienestar, de acuerdo con nuestras preferencias, en lugar de amoldarnos a una definición estándar y objetiva. No solemos apreciar y valorar lo que nos viene dado hecho, sin un mínimo esfuerzo nuestro para conseguirlo (busca en Google “El Efecto IKEA”).
Toda política de Bienestar que no inicie de estas premisas, fracasará allá donde se trate de implantar. Y no será por la política y en sí misma, sino por cómo las personas la tratamos de aplicar.
En las empresas y sociedad 4.0 las personas al fin y al cabo seguimos marcando la diferencia.
Roberto Crobu es psicólogo
