MURCIA. El interés inversor por las empresas de la Región de Murcia no ha dejado de crecer en los últimos años. Sin embargo, pese a que los fondos de inversión y los grandes agentes industriales están ya más que acostumbrados a este tipo de operaciones, este territorio suele ser desconocido para las familias que están detrás de estos negocios, que tienden en muchos casos a improvisar en las negociaciones, lo que genera cierta desconfianza e incluso puede poner en riesgo el acuerdo. Por el contrario, resulta mucho más recomendable contar con una preparación previa que debe empezar a impulsarse con tiempo antes de salir a explorar el mercado, tal y como quedó patente en el desayuno empresarial organizado por Murcia Plaza en colaboración con Implica Corporate Finance.

El encuentro contó con una mesa redonda compuesta por Ramón Requeni, socio director de Implica Corporate Finance; Carla Bassó, socia de Implica Operating Value; Rami Aboukhair, senior advisor; Esther Gómez, CEO y directora general de Frutas Esther; Alberto Curto, socio de Corpfin Capital; Manuel Muñoz, CEO de Muñoz y Pujante; Álvaro Robles, Managing Director de Intabiotech; así como Pedro Hernández, CFO de G´s España. La conversación estuvo moderada por Francisco Valero, director de Murcia Plaza.

En un momento en el que la actividad corporativa vuelve a coger tracción en España -y especialmente en el tejido de empresa familiar-, Murcia Plaza e Implica Corporate Finance reunieron a inversores, empresarios y directivos relacionados con el mercado de la Región de Murcia en un desayuno de trabajo con una pregunta de fondo tan simple como decisiva: “¿Qué significa realmente estar preparado para una operación corporativa?”.

El formato, deliberadamente ágil, abordó esta cuestión desde distintas perspectivas y permitió algo poco habitual en este tipo de encuentros: cruzar miradas sin guion rígido entre quienes asesoran, quienes invierten y quienes han estado -o están- al otro lado de la mesa. Y, sobre todo, aterrizar la conversación en experiencias reales.

Desde el inicio quedó claro que el concepto de preparación va mucho más allá de una fase previa a vender. “No se trata de maquillar la compañía unos meses antes”, apuntó Ramón Requeni, socio-director de Implica: “Es un trabajo estructural previo en el que se revisan, analizan y mejoran aspectos relacionados con la parte financiera y de rentabilidad del negocio, pero también en la parte más operativa o de gestión, sin olvidarnos de multitud de aspectos intangibles como el posicionamiento y la innovación y, por supuesto, algo que muchas veces se olvida, la propia mentalidad y psicología del empresario”.

Esa idea -preparar frente a improvisar- marcó el tono del debate. Porque, como se repitió en varias ocasiones, la improvisación tiene como consecuencias menor valoración, más fricción en la due diligence y, en muchos casos, operaciones que no llegan a buen puerto.

En cualquier caso, lo cierto es que no todas las operaciones concluyen con una venta total, sino que cada caso puede ser diferente con ejemplos que abarcan la ampliación de capital para financiar un plan de crecimiento, la entrada de un socio industrial para generar sinergias, la reorganización de capital o la llegada de un fondo, según ilustró Requeni, y la preparación hay que hacerla igual para cada una de estas opciones. 

Este esfuerzo previo resulta cada vez más importante porque "se está democratizando la venta de empresas y las operaciones de dar entrada a socios en el capital. Antes se planteaba como un fracaso, pero ahora se considera todo un éxito", indicó.

Desde la óptica inversora, Alberto Curto, socio de Corpfin Capital, enfatizó la importancia de la continuidad de los empresarios y su implicación al frente del equipo, pues en ellos descansa el proyecto de crecimiento y creación de valor. No obstante, el líder puede ser alguien ajeno al capital o profesionales ajenos a la familia empresaria.

Desde la silla de directivo, Álvaro Robles, Managing Director de Intabiotech, puso voz a una realidad menos visible: "Los trabajadores se quedan huérfanos cuando los propietarios se desprenden de la compañía o dan entrada a un inversor, así que es recomendable incluir al equipo directivo de máxima confianza en la preparación y en las negociaciones para evitar sorpresas de última hora y que no se sientan de algún modo traicionados".

Y es que “cuando la empresa no está preparada, el equipo lo vive como un examen sin temario, con peticiones constantes, urgencias, incertidumbre, etc. En cambio, cuando hay trabajo previo, el proceso sigue siendo exigente, pero se convierte en una oportunidad para poner en valor lo que ya haces bien”.

La conversación dio entonces un paso natural desde la parte del equipo hacia la trastienda de esa preparación: la operativa. Carla Bassó, desde Implica Operating Value, insistió en que el valor no se construye en el Excel: “Las palancas están en el día a día con la rentabilidad por cliente, la eficiencia en operaciones, el control del circulante o la claridad en los roles, entre otros aspectos. Cuando esto queda perfectamente orquestado, el EBITDA y la caja se maximizan”.

En ese punto, uno de los consensos más claros de la mesa fue que la preparación operativa no solo mejora resultados, sino que cambia la percepción de riesgo. Y eso, en términos de valor, es decisivo: “No solo subes el EBITDA, también mejoras el múltiplo porque el inversor ve un negocio más redondo, más escalable y predecible”, se apuntó desde el lado asesor.

Dentro de los posibles problemas operativos, Manuel Muñoz, CEO de Muñoz y Pujante, destacó los relativos a las cuestiones medioambientales y el cumplimiento de las estrictas normativas, que en muchos casos no se ponen suficientemente en valor. "Hay empresas que tienen buena pinta, pero con riesgos normativos. Cuesta mucho dinero hacerlo todo bien".

También desde la perspectiva operativa de la empresa que adquiere otras compañías para crecer, Pedro Hernández, CFO de G´s España, comentó la importancia de que, una vez que ya se ha completado la adquisición y se están integrando los negocios, lo más relevante es “planificarlo todo cuidadosamente para evitar errores e incluso hacer simulaciones y pruebas hasta asegurar que los cambios quedarán bien implantados”.

En ese sentido, subrayó que el punto de vista estratégico siempre se resuelve de manera más sencilla porque se está más preparado, de manera que hay que invertir más esfuerzo en la parte operativa, “que sirve de base para introducir la nueva cultura empresarial cuando las unidades se integran”.

Además, conviene contar con una visión amplia del estado de cada negocio cuando se plantea su posible valor, ya que “cuando se compra una empresa se adquiere no solo su producto, sino también su imagen, su posicionamiento de mercado y el equipo de gestión capaz de dirigirla”, según expuso Álvaro Robles.

La conversación viró entonces hacia la parte financiera y de valoración: “Tener buena información financiera no es solo tener cuentas auditadas”, se señaló desde Implica.

Desde el fondo, la señal es casi inmediata: “Una compañía preparada se reconoce enseguida: cierres ordenados, reporting que el equipo domina y una historia que encaja con los datos. Cuando eso falla, la conversación deja de ser sobre oportunidad y pasa a ser sobre riesgo”.

La due diligence, inevitable punto de tensión en cualquier proceso, se describió con una imagen que resonó entre los asistentes: “Es como una ITV integral de la compañía”. Más allá del desgaste, también se puso en valor su efecto ordenante. “Te obliga a documentar, a justificar, a entender tu propio negocio con más profundidad y a estar más preparado”, compartió Esther Gómez, CEO y directora general de Frutas Esther, desde su propia experiencia.

En la misma dirección, Alberto Curto aportó que, para alguien que no está presente en el negocio, “una información financiera de calidad es aquella que puedes entender cuando la lees”, y recalcó que se debe explicar no solo el momento actual, sino también la trayectoria en los últimos años para “entender la evolución histórica y construir a partir de ahí las previsiones a futuro”.

Relacionado con la parte financiera se trataron cuáles eran los principales obstáculos o problemas en las valoraciones de las empresas. En este sentido, Rami Aboukhair, senior advisor y ex CEO del Banco Santander, apuntó que “una vez que han comenzado las negociaciones y hay que establecer un precio, una barrera habitual entre los empresarios consiste en confundir valor emocional con valor de mercado y mezclar el esfuerzo de muchos años con lo que un tercero está dispuesto a pagar hoy”.

En este sentido Ramón Requeni añadió que uno de los problemas más habituales en las valoraciones radica en que el empresario pida múltiplos que ha escuchado de otras operaciones, que mezcle valoraciones de patrimonio con valoraciones de empresas en marcha o que confunda EBITDA con flujo de caja y múltiplo con años de pay-back, lo que ocurre cuando piensan que si rechazan una oferta de cinco veces el EBITDA en cinco años habrían cobrado el importe de la operación, lo cual no ocurre porque el EBITDA no se convierte en caja al 100%.

Una vez avanzados en las distintas dimensiones a considerar para preparar la compañía para una operación corporativa, se analizó cuándo era el mejor momento para iniciar este tipo de preparación.

En este sentido, Manuel Muñoz afirmó que "el mejor momento para empezar a prepararse es ayer", porque este tipo de operaciones surgen de forma inesperada y las empresas son muy dinámicas.

Por su parte Rami Aboukhair dio mucha importancia a que las agendas de los consejos de administración deberían incluir este tipo de asuntos en una estrategia de construir opciones, que podrán o no ser activadas el día de mañana.

Fue en el último tramo del desayuno donde el debate ganó una dimensión distinta, menos técnica y más humana, aunque eran aspectos que ya habían sobrevolado la conversación. Se trata del aspecto más psicológico y cómo la preparación no es solo de la empresa, pues implica también al empresario y, en muchos casos, a la familia. Este fue un aspecto que Esther Gómez manifestó varias veces como el más importante en este tipo de operaciones y que generalmente queda en un segundo plano.

“Cuando alguien se plantea vender, en realidad se está haciendo una pregunta mucho más profunda: quién voy a ser yo sin mi empresa”, se desgranó en la mesa. A partir de ahí, muchos bloqueos dejan de ser financieros y pasan a ser identitarios con una gran presencia de control, legado, reconocimiento, sensación de traición, riesgos de confidencialidad de la operación en el mercado. Además, se trata de bloqueos que se ven ampliados cuando existen varias ramas familiares en la empresa.

“Si estas conversaciones no se tienen a tiempo, acaban apareciendo en medio de la negociación, en forma de dudas, retrasos o decisiones difíciles de explicar”, incidió.

En el mismo sentido, cobró protagonismo la figura de los propios trabajadores, que requieren a su vez de la atención necesaria durante todo el proceso de venta e integración de los cambios: “Hay que hacer mucha pedagogía”, remarcó Gómez.

También hubo espacio para hablar de la convivencia con un socio financiero. Lejos de simplificaciones, se describió como un encuentro entre dos lógicas distintas: la del legado y la del retorno. “Funciona mejor cuando ambas partes entienden qué es importante para la otra y lo hacen explícito desde el principio”, se resumió.

El cierre del desayuno dejó una sensación compartida: prepararse no obliga a vender, pero sí da opciones. Y, en un entorno cada vez más dinámico, la capacidad de sumar alternativas es, en sí misma, una forma de valor.

Porque, como se deslizó a lo largo de toda la conversación, las operaciones corporativas no suelen fallar por falta de interés, sino por falta de preparación.