"Este Gobierno funciona y está haciendo avanzar a España hasta situarla en un lugar mucho mejor del que encontramos en 2018", afirmó Pedro Sánchez en su balance del curso político. Para justificarlo destacó el crecimiento económico, la creación de empleo y la aprobación de nuevas normas.
La fecha invita a una metáfora oportuna. El próximo 12 de agosto, España asistirá a un eclipse total de sol, el primero visible desde la península ibérica en más de un siglo. La franja de totalidad cruzará el país al atardecer y atravesará, entre otras comunidades, la valenciana. Será imprescindible utilizar gafas especiales. Para contemplar un eclipse, por seguridad; para evaluar un balance político, por costumbre.
La cuestión no es solo qué miramos, sino con qué gafas lo hacemos. La ventana de Johari, modelo creado por los psicólogos Luft e Ingham, puede ayudarnos a entenderlo. Divide el conocimiento que tenemos de nosotros mismos en cuatro espacios: abierto, ciego, oculto y desconocido.
En el área abierta estaría aquello que el Gobierno conoce y exhibe: los datos de crecimiento, empleo, protección social o producción legislativa. Es la parte iluminada del balance. Algo parecido sucede cuando una empresa presenta sus beneficios, las promociones internas y las fotografías de su último team building. Todo puede ser cierto, aunque una imagen de empleados saltando en la playa no demuestre necesariamente compromiso. A veces solo confirma que había fotógrafo.
Después aparece el área ciega: aquello que los demás perciben y uno mismo no ve, o prefiere no mirar directamente. El Gobierno puede considerar que el país avanza mientras parte de la ciudadanía observa dificultades para acceder a una vivienda, precariedad, listas de espera o deterioro institucional. Del mismo modo, un directivo puede estar convencido de que dirige una empresa excelente mientras sus empleados actualizan discretamente LinkedIn.
En los eclipses, la Luna esconde al Sol, pero el Sol continúa allí. En las organizaciones también existen realidades que desaparecen temporalmente detrás de los indicadores favorables. No dejan de existir porque no aparezcan en la presentación de PowerPoint.
Aquí interviene la gestión de expectativas. La satisfacción no depende únicamente del resultado obtenido, sino de la distancia entre lo prometido y lo recibido. Una mejora objetiva puede causar decepción cuando se anunció una transformación histórica. Y un resultado mediocre puede celebrarse como un éxito si antes se pronosticó el apocalipsis.
Gobiernos y empresas suelen elevar las expectativas cuando necesitan movilizar, y rebajarlas cuando llega el momento de rendir cuentas. El problema es que las expectativas tienen memoria. Si una compañía promete desarrollo, flexibilidad y reconocimiento, pero ofrece sobrecarga, presencialidad decorativa y una botella corporativa reutilizable, no debería sorprenderse cuando el entusiasmo se enfríe.
La tercera zona de Johari es el área oculta: lo que solo una organización sabe, y decide no comunicar. Todo balance selecciona datos. Se muestran los logros mientras los errores, las tensiones internas o los proyectos incumplidos permanecen prudentemente fuera de plano. Es una transparencia parecida a la de algunos cristales de oficina: permiten mirar hacia fuera, pero no siempre hacia dentro.
Finalmente encontramos el área desconocida para todos: las consecuencias que nadie puede anticipar. Algunas políticas hoy celebradas mostrarán mañana efectos indeseados; otras, cuestionadas en el presente, quizá terminen resultando acertadas. La historia tiene la mala costumbre de publicar sus evaluaciones cuando sus protagonistas ya no pueden corregir las diapositivas.
Todo ello conecta con la disonancia cognitiva de Festinger. Cuando una evidencia contradice nuestras creencias, sentimos malestar e intentamos reducirlo. Entonces cambiamos de opinión, reinterpretamos los hechos o seleccionamos nueva información que nos permita seguir pensando exactamente lo mismo.
Así, el Gobierno escogerá los datos que acrediten que funciona; la oposición, aquellos que prueben lo contrario; y los ciudadanos atenderemos preferentemente a las cifras que confirmen nuestra simpatía previa. En la empresa ocurre igual: la dirección enseña las ventas, los empleados hablan de rotación y Recursos Humanos presenta una encuesta de clima en la que, por alguna razón, siempre gana la organización.
Como decía el doctor House, "todo el mundo miente". Aunque quizá seamos demasiado severos: a menudo no mentimos, simplemente iluminamos la parte de la realidad que más nos conviene y dejamos el resto en penumbra. Nuestra necesidad de coherencia nos impulsa a reinterpretar las evidencias antes que renunciar a las creencias que ya hemos adoptado.
Ortega y Gasset escribió: "Yo soy yo y mi circunstancia". El problema aparece cuando suponemos que nuestras circunstancias, nuestras expectativas y nuestras gafas son también las de todos los demás.
Por eso, ante cualquier balance, político o empresarial, conviene preguntarse qué se muestra, qué se oculta, qué no se percibe y qué todavía se desconoce. Una ventana sirve para mirar hacia fuera, pero también permite que desde fuera nos miren, como hacía James Stewart en La ventana indiscreta.
El eclipse durará apenas unos minutos. Algunos puntos ciegos, en cambio, pueden prolongarse. En política y en la empresa, el buen liderazgo no consiste únicamente en describir un paisaje favorable. Consiste en tener el valor de limpiar el cristal.
