El papel lo aguanta todo. Los planes estratégicos, los compromisos corporativos, las políticas de igualdad y las declaraciones sobre la importancia del talento forman parte habitual del discurso empresarial. La cuestión es hasta qué punto esos compromisos se traducen en decisiones efectivas de selección, desarrollo y promoción profesional.
La captación y retención del talento constituye uno de los principales desafíos de las organizaciones. Sin embargo, existe una contradicción que merece analizarse: las empresas manifiestan dificultades para encontrar profesionales cualificados mientras una parte del talento disponible continúa encontrando obstáculos para acceder a posiciones de responsabilidad.
No es únicamente una cuestión de igualdad. Es, fundamentalmente, un problema de eficiencia en la asignación de recursos humanos y de calidad del gobierno corporativo.
Los resultados del Senior Executive Census 2026, elaborado por Chief Executive Women (CEW), ofrecen un ejemplo reciente. La representación femenina en los equipos ejecutivos de las 200 mayores empresas cotizadas australianas ha descendido del 32 % al 31 %. Paralelamente, el 32 % de las directivas encuestadas manifiesta percibir una mayor oposición a las iniciativas de igualdad en sus organizaciones. Algo hemos hecho mal, hablamos de talento, no de reivindicaciones feministas.
Conviene interpretar estos datos con prudencia. Una variación de un punto porcentual no permite afirmar que exista una tendencia estructural consolidada. Sin embargo, plantea una cuestión relevante: ¿qué sucede cuando las políticas de promoción del talento pierden prioridad en las decisiones de la alta dirección?
La existencia de una política corporativa no garantiza su eficacia. Y la gestión del talento no constituye una excepción. Hay una diferencia entre disponer de talento y saber desarrollarlo.
El informe Women in the Workplace 2025, elaborado por McKinsey y LeanIn.Org, permite profundizar en esta cuestión. A partir de información de más de 120 empresas y aproximadamente 9.000 empleados, documenta diferencias relevantes en las trayectorias profesionales de hombres y mujeres.
Las mujeres representan el 29 % de los puestos de máxima dirección de las empresas analizadas. Además, por cada 100 hombres promocionados al primer nivel directivo, ascienden 93 mujeres.
Pero quizá uno de los resultados más interesantes sea el relacionado con el patrocinio profesional.
La meritocracia no debería medirse por la ausencia de cuotas, sino por la calidad y objetividad de los procesos de evaluación y promoción"
El informe señala que el 31 % de las mujeres que comienzan su carrera profesional cuenta con un patrocinador dentro de su organización, frente al 45 % de los hombres. Asimismo, las mujeres que disponen de patrocinio presentan una tasa de promoción 1,7 veces superior a la de aquellas que carecen de él.
Estos resultados no demuestran por sí mismos una relación causal. Es posible que los profesionales con mayor potencial tengan también más probabilidades de atraer el respaldo de sus superiores. Pero precisamente por eso resulta relevante investigar cómo se identifica ese potencial y qué mecanismos determinan quién recibe oportunidades de desarrollo.
Aquí conviene distinguir dos conceptos que frecuentemente se utilizan como equivalentes: mentoría y patrocinio profesional.
La mentoría proporciona orientación, asesoramiento y transferencia de experiencia. El patrocinio, o sponsorship, implica que un profesional con capacidad de influencia respalda activamente a otro, facilita su acceso a proyectos estratégicos y promueve su consideración en los procesos de sucesión.
La diferencia no es menor. Una organización puede disponer de excelentes programas de formación y mentoría sin que estos se traduzcan necesariamente en oportunidades efectivas de promoción.
Lo que estamos observando en la Región de Murcia
Esta cuestión conecta directamente con el II Cuaderno de Investigación de la Cátedra Mujer Empresaria y Directiva de la Universidad de Murcia, dedicado al análisis de las barreras y aceleradores de la presencia de mujeres en la alta dirección de nuestra región.
Entre los aspectos relevantes de nuestra investigación destaca la importancia que las mujeres atribuyen al acompañamiento profesional y a la percepción de contar con el respaldo de sus organizaciones para progresar en sus carreras.
Este resultado merece una interpretación desde la perspectiva de la gestión empresarial.
El desarrollo de una carrera directiva no depende exclusivamente de las capacidades individuales. También intervienen factores organizativos relacionados con la asignación de responsabilidades, el acceso a información estratégica, la participación en proyectos relevantes y la existencia de mecanismos de promoción.
Las aspiraciones profesionales no dependen únicamente de la ambición o de la preparación individual, sino también de las expectativas razonables sobre las oportunidades que ofrece la empresa"
Por tanto, la cuestión no es únicamente determinar si una organización dispone de profesionales cualificados, sino examinar si sus sistemas de gestión permiten identificar y aprovechar adecuadamente ese capital humano.
Pero el acompañamiento profesional debe entenderse, además, como un proceso activo de desarrollo de competencias directivas. No basta con identificar mujeres con potencial o manifestar la voluntad de promocionarlas. Es necesario proporcionarles herramientas para asumir responsabilidades, dirigir equipos, negociar, tomar decisiones en situaciones de incertidumbre y desenvolverse en entornos de mayor exigencia.
Esta es precisamente una de las líneas de trabajo que impulsamos desde la Cátedra Mujer Empresaria y Directiva de la Universidad de Murcia, en colaboración con ENAE Business School, mediante programas y talleres prácticos de liderazgo. Su objetivo no es únicamente transmitir conocimientos, sino fortalecer las competencias directivas, la seguridad profesional y la capacidad de negociación y liderazgo de las participantes.
La metodología práctica resulta especialmente importante. Trabajar sobre situaciones reales, afrontar negociaciones, ejercitar la toma de decisiones y recibir una evaluación constructiva permite desarrollar habilidades que difícilmente se adquieren mediante formación exclusivamente teórica.
Desde la perspectiva de la gestión del talento, estas iniciativas representan una inversión en capital humano. Contribuyen a que profesionales con preparación y potencial puedan desarrollar competencias, reforzar su autoeficacia y asumir progresivamente mayores responsabilidades.
El objetivo es que las mujeres no solo perciban que acceder a la alta dirección es posible, sino que adquieran la preparación, la seguridad y las herramientas necesarias para conseguirlo por sus propios méritos.
Una investigación publicada en Academy of Management Journal por Kirgios y colaboradores (2025) aporta evidencia experimental especialmente interesante.
En un experimento de campo con 2.035 participantes, los investigadores comprobaron que comunicar la existencia de incentivos organizativos vinculados a la diversidad incrementaba las aspiraciones de liderazgo de las mujeres un 11,3 % respecto a una declaración genérica de diversidad y un 11,7 % respecto a comunicar únicamente objetivos de diversidad.
Los resultados se replicaron en otros tres experimentos preregistrados, con 2.495 participantes adicionales.
Los autores identificaron como uno de los mecanismos explicativos el aumento de las expectativas de recibir patrocinio por parte de los responsables de la organización.
La implicación es relevante: las aspiraciones profesionales no dependen únicamente de la ambición o de la preparación individual, sino también de las expectativas razonables sobre las oportunidades que ofrece la empresa.
Y esto debería interesar a cualquier organización preocupada por captar y retener talento.
Meritocracia: del principio a su aplicación
En este debate considero imprescindible defender un principio: la meritocracia.
La promoción profesional debe fundamentarse en competencias, preparación, experiencia, resultados y capacidad para asumir responsabilidades. El género no puede sustituir a estos criterios.
Pero defender la meritocracia exige algo más que proclamarla.
No se trata de cuestionar el mérito, sino de garantizar que los procedimientos utilizados para reconocerlo sean suficientemente rigurosos"
Una organización verdaderamente meritocrática debe disponer de mecanismos que permitan identificar el talento con criterios objetivos, evaluar el desempeño de manera consistente y ofrecer oportunidades de desarrollo a quienes acrediten mayor potencial.
El problema aparece cuando los criterios de promoción son poco transparentes o cuando el acceso a determinadas experiencias profesionales depende fundamentalmente de relaciones informales.
Pensemos en un proceso de selección para una dirección general.
La empresa puede establecer criterios perfectamente objetivos: experiencia en dirección de equipos, responsabilidad sobre resultados, participación en decisiones estratégicas y capacidad de negociación.
Pero convendría preguntarse cómo han accedido los candidatos a las oportunidades que les han permitido adquirir esas competencias.
¿Se han distribuido los proyectos estratégicos mediante procedimientos transparentes? ¿Han existido oportunidades comparables para asumir responsabilidades? ¿Se ha identificado sistemáticamente el potencial de los profesionales?
Si estas decisiones previas no se examinan, podemos terminar considerando exclusivamente el resultado final de trayectorias profesionales que no necesariamente han contado con las mismas oportunidades.
No se trata de cuestionar el mérito, sino de garantizar que los procedimientos utilizados para reconocerlo sean suficientemente rigurosos.
La meritocracia no debería medirse por la ausencia de cuotas, sino por la calidad y objetividad de los procesos de evaluación y promoción.
Una responsabilidad del gobierno corporativo
El informe Why Leadership Systems Fail Women and How to Fix Them, publicado por IMD en 2026, plantea que determinadas dificultades de acceso de las mujeres a puestos directivos están relacionadas con el diseño de los sistemas de desarrollo del liderazgo, los procesos de sucesión y el acceso desigual al patrocinio profesional.
La conclusión empresarial es clara: la gestión del talento requiere revisar procesos organizativos, no únicamente establecer compromisos generales.
Desde la perspectiva del gobierno corporativo, esta cuestión debería formar parte de las responsabilidades de supervisión de los consejos de administración.
La calidad de los equipos directivos condiciona la ejecución de la estrategia, la capacidad de innovación y la continuidad de las organizaciones. Por tanto, identificar y desarrollar profesionales con potencial no puede considerarse exclusivamente una función administrativa de Recursos Humanos.
Los consejos deberían conocer cómo se diseñan los planes de sucesión, qué criterios se aplican para identificar futuros directivos y qué resultados producen las políticas de desarrollo profesional.
También deberían evaluar si existen diferencias sistemáticas en el acceso a oportunidades y, cuando se detecten, analizar sus causas.
Los planes de igualdad pueden contribuir a este proceso. Pero su valor no reside en el documento aprobado, sino en su capacidad para mejorar las decisiones empresariales.
La investigación sobre gobierno corporativo lleva años insistiendo en la importancia de los mecanismos de supervisión, los incentivos y la rendición de cuentas. Aplicar estos principios a la gestión del talento constituye una consecuencia lógica.
La meritocracia exige nuevos modelos de gestión
Los resultados del II Cuaderno de Investigación de la Cátedra Mujer Empresaria y Directiva de la Universidad de Murcia nos llevan a una reflexión que trasciende la igualdad de género. La importancia que las mujeres atribuyen al acompañamiento profesional y al respaldo de sus organizaciones para progresar en su carrera pone de manifiesto la necesidad de revisar cómo las empresas identifican, desarrollan y promocionan el talento.
Pero la cuestión va más allá. No se trata únicamente de facilitar la incorporación de mujeres a la alta dirección, sino de reconocer que determinados modelos tradicionales de gestión pueden estar dejando de responder a las necesidades de una parte creciente de los profesionales, especialmente de las nuevas generaciones.
Durante décadas hemos asociado el compromiso profesional con la presencialidad, la disponibilidad permanente, las estructuras jerárquicas rígidas y, en ocasiones, la proximidad personal a quienes ejercen el poder. Sin embargo, ninguno de estos factores garantiza necesariamente un mejor desempeño.
Las organizaciones necesitan evolucionar hacia modelos de gestión basados en objetivos, autonomía, responsabilidad, colaboración y evaluación de resultados. Modelos capaces de incorporar distintas formas de trabajar y desarrollar una carrera profesional, sin confundir flexibilidad con menor exigencia ni compromiso con disponibilidad ilimitada.
La meritocracia exige evaluar la aportación de valor, no la capacidad de adaptación a prácticas organizativas que quizá hayan dejado de ser eficientes"
Esta transformación no supone adaptar las empresas exclusivamente a las mujeres. Supone reconocer que las preferencias profesionales son diversas y que las nuevas generaciones también demandan formas de organización menos jerárquicas, mayor autonomía y oportunidades de desarrollo basadas en criterios transparentes.
Desde la perspectiva del gobierno corporativo, estamos ante una cuestión de eficiencia. Una empresa que mantiene sistemas de promoción obsoletos puede estar renunciando a profesionales altamente cualificados simplemente porque sus formas de trabajar o sus trayectorias no encajan en un modelo tradicional de directivo.
La meritocracia exige evaluar la aportación de valor, no la capacidad de adaptación a prácticas organizativas que quizá hayan dejado de ser eficientes.
Por tanto, el verdadero desafío no consiste en elaborar nuevos documentos ni en establecer compromisos adicionales de igualdad, sino en transformar los sistemas de dirección, evaluación y promoción para que respondan a las exigencias de las organizaciones actuales.
Y aquí plantearía el debate: ¿están nuestras empresas preparadas para cambiar sus modelos de gestión con el fin de captar el mejor talento, o siguen esperando que sea el talento quien se adapte a estructuras que han quedado obsoletas?
Porque apostar por la meritocracia no consiste en conservar los modelos tradicionales de promoción. Consiste precisamente en cuestionarlos cuando dejan de identificar y aprovechar adecuadamente las capacidades profesionales.
El papel lo aguanta todo. La competitividad empresarial, no.
Isabel Martínez Conesa
Catedrática de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Murcia
Directora de la Cátedra Mujer Empresaria y Directiva
Referencias bibliográficas
Chief Executive Women. (2026). Senior Executive Census 2026. CEW. https://cew.org.au/
IMD. (2026). Why leadership systems fail women and how to fix them. IMD.
Kirgios, E. L., et al. (2025). Diversity incentives can increase women’s aspirations to lead. Academy of Management Journal. https://doi.org/10.5465/amj.2024.0691
McKinsey & Company, & LeanIn.Org. (2025). Women in the Workplace 2025. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/women-in-the-workplace
Cátedra Mujer Empresaria y Directiva, Universidad de Murcia. II Cuaderno de Investigación: Observatorio de las barreras y aceleradores de la presencia de la mujer empresaria y directiva en la Región de Murcia. Referencia editorial pendiente de completar.
