Hay empresas que empiezan a tener problemas precisamente cuando empiezan a ganar dinero. Parece una contradicción, pero ocurre más de lo que pensamos. Aumentan las ventas, llegan nuevos clientes, crece la plantilla y todo apunta a que el negocio atraviesa su mejor momento. Sin embargo, detrás de esa aparente prosperidad pueden estar acumulándose problemas que nadie se detiene a resolver.
Es fácil confundir crecimiento con buena gestión. Cuando la facturación aumenta, tendemos a interpretar que las decisiones que estamos tomando son acertadas. Si vendemos más que el año anterior, algo estaremos haciendo bien. Y seguramente sea cierto. El problema aparece cuando utilizamos ese crecimiento como prueba de que todo lo demás funciona.
Porque una empresa puede vender mucho y ganar poco. Puede tener una cartera de clientes extraordinaria y quedarse sin liquidez. Puede duplicar su plantilla y seguir dependiendo de una sola persona para tomar cualquier decisión importante.
El dinero, por sí solo, no corrige ninguna de esas situaciones.
Pensemos en una empresa que consigue duplicar sus ventas, pero desconoce el margen real de sus productos. Si cada operación deja menos beneficio del que debería, el crecimiento no está solucionando el problema. Está multiplicándolo. Algo parecido ocurre con los plazos de cobro. Una compañía puede presentar una facturación excelente y, al mismo tiempo, tener dificultades para pagar las nóminas porque sus clientes tardan tres meses en abonar las facturas.
Desde fuera parece una empresa que crece. Desde dentro, puede estar acercándose peligrosamente a una situación insostenible.
La ambición empresarial es necesaria, pero debe ir acompañada de una estructura capaz de sostenerla"
También sucede con las personas. Contratar más empleados suele interpretarse como una señal de éxito. Y puede serlo, siempre que exista una organización capaz de asumir ese crecimiento. Cuando no hay procesos definidos, responsabilidades claras ni capacidad para delegar, incorporar trabajadores no necesariamente reduce la carga de trabajo. A veces ocurre justo lo contrario: aumentan las consultas, las reuniones y las decisiones que terminan dependiendo del propietario.
He tenido ocasión de comprobarlo desde distintas perspectivas, tanto en empresas que he puesto en marcha como en otras que he adquirido o dirigido. Y también cometí errores importantes cuando era muy joven. Después de sacar adelante una fábrica familiar que atravesaba dificultades, los primeros beneficios me hicieron creer que ya había superado lo más complicado. Dejé de escuchar lo suficiente, tomé malas decisiones y confundí tener dinero con tener razón. Fue una lección cara, también en lo personal.
Aquella experiencia me enseñó algo que sigo teniendo presente: el éxito económico no garantiza que estemos haciendo bien las cosas. A veces, simplemente nos permite seguir haciéndolas mal durante más tiempo.
Esta es, probablemente, una de las mayores trampas del crecimiento empresarial. Mientras hay dinero en la cuenta, resulta más sencillo aplazar decisiones incómodas. No revisamos determinados gastos porque podemos asumirlos. No corregimos procesos porque, de momento, el trabajo sale adelante. No cuestionamos una línea de negocio poco rentable porque otras actividades compensan sus pérdidas.
El problema es que esa tranquilidad puede desaparecer mucho antes de lo que imaginamos. Basta con que un cliente importante deje de comprar, aumenten los costes o se retrase una serie de cobros para que todas esas debilidades salgan a la superficie.
Por eso, antes de preguntarnos cómo podemos vender más, convendría plantearnos otras cuestiones. ¿Sabemos realmente cuánto ganamos con cada operación? ¿Conocemos nuestras necesidades de tesorería? ¿Tenemos identificados los procesos que dependen exclusivamente de nosotros? ¿Seríamos capaces de mantener el negocio funcionando si mañana desapareciera una parte importante de los ingresos?
El crecimiento debería ser una consecuencia de hacer bien las cosas, no una forma de evitar enfrentarnos a las que hacemos mal"
No se trata de renunciar al crecimiento. Todo lo contrario. Una empresa necesita generar beneficios para invertir, contratar, mejorar y aprovechar nuevas oportunidades. La ambición empresarial es necesaria, pero debe ir acompañada de una estructura capaz de sostenerla.
Y esa estructura no siempre requiere grandes inversiones. Muchas veces empieza por algo tan sencillo, y tan poco atractivo, como revisar los números con rigor, definir responsabilidades, controlar los cobros y reconocer qué partes del negocio no están funcionando como deberían.
El crecimiento debería ser una consecuencia de hacer bien las cosas, no una forma de evitar enfrentarnos a las que hacemos mal.
Porque el dinero tiene una característica que conviene no olvidar: amplifica aquello sobre lo que se apoya. Si una empresa está bien organizada, puede multiplicar sus oportunidades. Si arrastra problemas de gestión, también multiplicará sus consecuencias.
Así que, si tu empresa está ganando más dinero que nunca, enhorabuena. Pero antes de celebrar cuánto has crecido, quizá deberías preguntarte qué está creciendo contigo.
Quique Cánovas
Empresario, cofundador y CEO de Flouven
