ALICANTE.- Juan Carlos Ferrero Donat (Ontinyent, 1980) es una de las figuras esenciales del tenis español contemporáneo. Número 1 del mundo en 2003, coronó su carrera con la victoria en Roland Garros ese mismo año y disputó tres finales de Grand Slam, incluida la del US Open frente a Andy Roddick. A lo largo de su trayectoria profesional sumó 16 títulos ATP, cuatro de ellos Masters 1000, y fue pieza clave en la conquista de tres Copas Davis (2000, 2004 y 2009). Tras su retirada en 2012, Ferrero orientó su experiencia y disciplina hacia el ámbito empresarial. En Villena impulsó la Ferrero Tennis Academy, un centro de alto rendimiento que se ha consolidado como referencia internacional y que ha formado a jugadores de élite, entre ellos Carlos Alcaraz, a quien entrenó hasta finales de 2025. La academia combina formación, competición y desarrollo integral de jóvenes talentos, y se ha convertido en uno de los proyectos deportivos y empresariales más sólidos del país. Recientemente, ha dado el salto a China y ha inaugurado sus instalaciones en Shangái. Además de su labor como entrenador y gestor, Ferrero ha ampliado su actividad con iniciativas vinculadas al deporte, la gestión y la promoción del talento, consolidando una trayectoria empresarial marcada por la profesionalización, la visión estratégica y la capacidad de atraer y desarrollar nuevos perfiles competitivos. El jueves estuvo en congreso de directivos Opendir, donde habló de casi todas estas facetas, aunque también muy centrado en su trayectoria y la de Carlos Alcaraz o la de Alexander Zverev, al que entrenó con anterioridad. En esta conversación con Plaza, abordamos cuestiones más relacionadas con la vertiente empresarial o la gestión del talento.

-¿Qué consejos sueles dar a los directivos de empresa?

-La verdad es que no soy quién para dar consejos a empresarios, y menos a quienes ya tienen éxito. Lo único que puedo hacer es hablar desde mi propia experiencia. Para gestionar un equipo, lo primero es analizar qué tienes y hacia dónde quieres ir. Entender qué funciona, qué no va bien y qué necesita mejorar es fundamental. Después, para mí lo más importante es la estructura que te rodea, el equipo. Necesitas gente productiva, que entienda claramente qué quieres como líder y que vaya en la misma dirección. En empresas grandes puede aparecer el ego, y si cada uno tira hacia donde cree, es muy difícil que el resultado final funcione. Por eso es clave que todos remen a una.También es esencial mantener motivada a la gente. Cada persona es distinta y hay que conocerla para saber cómo motivarla. En el deporte lo hacemos de una manera; en una empresa puede ser de otra, pero el principio es el mismo: entender a tu equipo.

Y, por último, algo que considero muy importante: ser un ejemplo como jefe. Tratar bien a las personas, con respeto y humildad, y demostrar con tu trabajo que sabes lo que haces. Cuando tu equipo ve eso, tiende a copiarlo y a seguir esa línea. En mi caso, he gestionado equipos pequeños —seis o siete personas alrededor de un jugador— y en la academia somos unas cien personas. Ahí ya hay más responsables y más niveles de gestión, pero los principios son los mismos.

-¿Esos consejos son válidos tanto para la empresa como para el deporte?

-Obviamente sí. Tener gente productiva, una buena estructura alrededor, mantener motivado al equipo y ser un ejemplo como líder son principios que funcionan igual en el deporte y en la empresa. Al final, cualquier proyecto —sea un negocio o un equipo deportivo— necesita exactamente eso para avanzar. En el deporte añadimos elementos como la disciplina, el sacrificio o la constancia, pero todo eso también encaja perfectamente dentro de una buena estructura de trabajo en una  empresa. Los fundamentos son los mismos. Tampoco hace falta insistir mucho más: los valores que hacen funcionar a un equipo deportivo son muy parecidos a los que hacen funcionar a una empresa.

-¿Lo más difícil es quizá la gestión de las personas a nivel individual?

-Sí, sin duda. Gestionar a personas individuales es complicado porque cada uno es de su padre y de su madre, piensa de una manera distinta y tiene sus propias preocupaciones. Eso siempre añade dificultad. Pero incluso en equipos reducidos tiene que haber un capitán del barco, alguien que marque la dirección. No hablo de imponer órdenes, sino de establecer una guía estructural, un plan claro que los demás acepten para que todo funcione. En el deporte, por ejemplo, cada miembro del equipo tiene su rol: el fisio, el preparador físico, el entrenador, el mánager, la familia… Todos pueden opinar, y es bueno que lo hagan. Pero al final debe haber una persona que tome decisiones y lleve al grupo en la misma dirección. Sin eso, es muy difícil que un equipo —sea deportivo o empresarial— avance.

-¿Se consiguen más éxitos siendo un equipo que con individualidades? ¿Hay más garantía de éxito?

-Es una pregunta complicada, porque no es lo mismo hablar de una empresa que de un deportista individual. El deporte colectivo y el individual funcionan de manera muy distinta. Yo solo puedo hablar desde mi experiencia en el deporte individual, y ahí tengo claro que una persona sola no puede triunfar. Es muy difícil. En el tenis, por ejemplo, el jugador es quien compite, pero detrás debe haber una estructura de equipo que funcione: que todo esté bien organizado, bien planteado y en su sitio. Solo así el jugador puede centrarse en lo que tiene que hacer, que es jugar. Si todo lo demás no está bien armado, es imposible rendir al máximo.

-¿Los directivos necesitan espacios de oxígeno, igual que los deportistas?

-Sí, tanto directivos como deportistas necesitan sus escapatorias: momentos de descanso, vacaciones, hobbies, hacer otros deportes, pasar tiempo con la familia, ir a la montaña, al cine o simplemente sacar al perro. Cualquier cosa que te saque de la monotonía diaria es importante. La cabeza tiene que estar fresca para trabajar bien. En el deporte hablamos de las cargas, y esas cargas de trabajo deben estar bien estructuradas para incluir también una planificación del descanso. Si no, la mente se satura y el rendimiento baja. En una empresa pasa exactamente lo mismo.

-Algunos gurús dicen que las grandes decisiones para un proyecto colectivo se toman en esos espacios de oxígeno. ¿Un deportista de élite también funciona así?

-Obviamente, en esos momentos la cabeza está tranquila, sin estrés y fuera de la competición o del trabajo. Y es verdad que ahí pueden surgir ideas. No sé si, en porcentaje, salen muchas más decisiones importantes en esos espacios, pero tiene sentido que sea así. En el tenis tenemos pocos descansos porque el calendario es muy exigente, así que esos momentos son escasos. Pero cuando llegan, sí que ayudan a ver las cosas con más claridad. Aun así, cuando el “tren ya va lanzado”, como digo yo, y la estructura está clara y funcionando, suele haber pocos cambios. El plan ya está marcado y solo hay que seguir la guía.

-Tú has encontrado un proyecto deportivo y empresarial, pero ¿qué recomiendas a los deportistas de élite cuando acaban su carrera para evitar caer en objetivos indeseados?

-Eso es muy personal, pero yo siempre aconsejo que los últimos tres o cuatro años de carrera uno empiece a pensar en el futuro. Planificar un poco, estructurar ideas e incluso empezar a moverlas. Porque cuando te retiras se genera un vacío muy grande: llevas desde los cuatro o cinco años con una vida totalmente estructurada —te levantas, entrenas, compites, vuelves a casa, descansas— y de repente todo eso desaparece. Por eso es importante tener primero un periodo de descanso para hacer cosas que no has podido hacer antes, para dedicarte a lo que te apetece. Y después de ese tiempo, contar con una estructura mínimamente planificada. Si no, el cambio puede ser duro, porque es un cambio enorme en la vida de cualquier deportista.

-Una de las grandes preocupaciones del mundo de la empresa es la captación del talento. En tu caso, acabas de abrir una academia en Shanghái. ¿Entiendo que el objetivo, además de formar, es captar talento?

-La captación de talento muchas veces llega de forma natural. En las academias aparecen jugadores que se interesan por venir porque el trabajo es bueno, porque se nota la experiencia y porque ven que de ahí salen profesionales. Eso ya es una primera vía: el talento que llega solo. Luego está la otra parte: cuando ves a alguien especial. A veces te encuentras con un jugador que destaca por algo diferente y, si crees que puedes aportarle algo, te acercas y se lo dices. Es una forma más activa de captar talento, pero también muy habitual. En cualquier caso, hablamos de algo muy excepcional. En el tenis, el porcentaje de éxito es 0,00001. Sale uno de cada muchísimos. Por eso no es fácil encontrar ese tipo de talentos, y cuando aparecen, hay que estar muy atento. Las personas experimentadas nos solemos dar cuenta. 

-La Ferrero Academy está en Villena, pero acabas de abrir en Shanghái. ¿Hay previsión de implantarse en otros lugares?

-Tenemos muchas ofertas de distintos lugares del mundo, pero hay que ir con mucho cuidado. Es fundamental rodearse de gente productiva, como decía antes, y no en todos los países es sencillo montar una academia con garantías. A nosotros nos gusta llevar siempre dos, tres o cuatro entrenadores de la academia de Villena para asegurarnos de que nuestra metodología se implanta bien en cualquier nuevo centro. Y encontrar a las personas adecuadas nunca es sencillo, por eso cada paso hay que medirlo muy bien. En China, la academia que vamos a abrir tiene muchísimo potencial. Allí hay una gran base de jugadores y los entrenadores chinos trabajan desde muy pequeños con un enfoque muy técnico. Creo que nuestra metodología puede encajar muy bien con su forma de trabajar, que es muy metódica y de muchas horas. Así que estamos empezando una nueva aventura con mucha ilusión.