En un artículo anterior hablaba de la importancia para las empresas de una buena gestión de tesorería: siempre, pero en especial en tiempos de crisis como -me temo- van a ser los que se avecinan.
Y concluía que -más que la mejor herramienta informática-, el secreto para esa gestión son la dedicación diaria, y sobre todo dos actitudes: ORDEN y SISTEMÁTICA. Algo de “sentido común” y al mismo tiempo difícil de llevar a cabo en la práctica si no nos empeñamos y nos procuramos un conocimiento específico.
Hoy quiero traer a colación otro tema financiero que considero esencial, pero sobre el que nunca he encontrado un libro, ni tan siquiera un artículo en revistas especializadas o de divulgación. Y que me parece una realidad que todos –no sólo los empresarios o directivos- hemos experimentado en alguna ocasión.
Me refiero a esa sensación tan común de “ir absolutamente al día”: de que para atender los pagos ordinarios la empresa necesita mantener el ritmo de ventas -en el caso de una familia el ritmo de ingresos- e incluso un continuo crecimiento. Y para ello, en el mismo momento en que una mercancía sale del almacén, estamos financiando esa venta (enviando el pagaré a descontar o incluso un recibo que luego sustituiremos por el pagaré,…) para atender los pagos inmediatos a proveedores, nóminas, impuestos, cuotas de devolución de préstamos, etc.
Me parece que por nuestra cultura financiera, más o menos “académica”, todos somos conscientes de que el crecimiento requiere ser financiado. Entendemos más o menos intuitivamente que un incremento de las ventas tendrá consecuencias sobre nuestra situación financiera y que, aunque esas ventas las hagamos con beneficios, podrían generarnos un problema de tesorería que incluso nos lleven a solicitar más pronto que tarde un concurso de acreedores por falta de liquidez.
Basta pensar por ejemplo qué pronto nos quedaríamos sin liquidez si -sin tomar ninguna otra medida adicional- incrementamos un 25% nuestras ventas, pagando a nuestro proveedor a 30 días mientras decidimos conceder a nuestro cliente un plazo de pago de 90 días. Ese crecimiento, aunque nos reporte beneficios porque vendamos con margen suficiente, más temprano que tarde colapsará nuestra tesorería.
Pero vuelvo a esa sensación de “ir absolutamente al día”… Y ¿qué pasa si por el contrario nuestro problema es justo el contrario, el decrecimiento: si las ventas se contraen significativamente? Quizá es el escenario con el que multitud de empresas y autónomos se van a encontrar en los próximos meses.
La respuesta es tan sencilla como para el crecimiento: tendremos que plantearnos con antelación reestructurar nuestras finanzas, o sea: financiar el decrecimiento.
Ni es el sitio, ni pretendo explicar aquí cómo se financia el decrecimiento, tan solo llamar la atención sobre esta realidad, y animar a los responsables de las empresas a adelantar la toma de decisiones ante esa más que previsible caída de ventas.
La forma de gestionar u obtener esa financiación dependerá de la situación de cada empresa: no sólo de su situación “interna”, sino del margen de maniobra para negociar con todos sus “clientes externos”.
Porque siempre podremos optar entre muchas opciones, pero que deberemos analizar y valorar con tiempo: replantear los pagos a proveedores, reducir los stocks aunque conlleve temporalmente un estrechamiento de los márgenes e incluso alguna operación casi con pérdidas, negociar con entidades bancarias nueva financiación a corto, o intentar transformar parte de deuda a corto en deuda a largo (quizá en estos próximos meses, como en los anteriores se nos presenten oportunidades de financiación con el aval del Estado), u otras operaciones de desinversión en equipamiento, etc.
Me imagino que más de un Director Financiero que me lea habrá sentido en alguna ocasión la sensación de que los pagos en una empresa son como la bola de nieve que le persigue por una pendiente, y que -como en los dibujos animados- cada vez se va haciendo más grande y estando más cerca, hasta que se hace casi imposible de parar.
Pero no debemos esperar a ese momento para decidir. Tenemos que anticiparnos para que, siguiendo con la imagen, consigamos sacar esa bola de la nieve hacia una zona de tierra donde seguirá rodando pero más despacio y perdiendo volumen, hasta que consigamos controlarla.
Independientemente de las decisiones financieras concretas que para cada empresa pueda exigir una reducción de las ventas, ahora es quizá el tiempo del análisis: cómo está la demanda de nuestros productos, el equilibrio entre nuestras finanzas estructurales y nuestras finanzas operativas, el uso de la capacidad productiva de las inversiones, los volúmenes de stocks, la posibilidad de nuevas formas de financiación, etc.
Un análisis en el que nos planteemos por anticipado las distintas opciones que tenemos ante la evolución del mercado, de forma que estemos en condiciones de adelantar nuestras decisiones, en especial en lo referente a esa reestructuración financiera que necesitaremos en caso de una drástica caída de ventas.
Javier Giner Almendral es economista
Linkedin: Javier Giner
