De la gran renuncia al 'quiet hiring', ¿qué está pasando con el mercado laboral?

MURCIA. Si el año pasado se habló hasta la saciedad de la gran renuncia, este año la expresión anglosajona de moda en el mercado laboral es el ‘quiet hiring’, traducido al castellano como la contratación silenciosa. 

“El quiet hiring se ha convertido en la nueva tendencia porque responde perfectamente al entorno cambiante e incierto actual que exige a las empresas, si quieren sobrevivir y crecer en él, una ágil y rápida adaptación”, sostiene Carme Castro, CEO de Kainova, premio europeo en Innovación en la Gestión del Talento y experta en liderazgo disruptivo y empresa líquida, un concepto, este último, al que en su opinión iría muy ligado el de la contratación silenciosa.

También José J. Burgos, CEO de Fresh People, startup que ayuda a escalar la gestión de los equipos en momentos de cambio, afirma tajante que “no se puede gestionar una empresa del siglo XXI con las prácticas del siglo XX. Entre otras cosas porque lo que marca las políticas de Recursos Humanos es el mercado general y ahora los negocios necesitan rapidez, capacidad de adaptación y determinadas competencias clave que hace unos años no existían. Si no lo haces así, el mismo mercado te expulsa”.

¿Qué es el ‘quiet hiring’?

Emily Rose McRae, senior director en la consultora Gartner, ha sido una de las primeras personas en observar la aparición en el mercado laboral del fenómeno de la contratación silenciosa. Se basa en una estrategia empresarial consistente en aprovechar el talento interno que hay en una compañía y hasta entonces inexplorado para asignarle tareas distintas a las que hasta ahora venían ejecutando. Se evita así recurrir a nuevas contrataciones y obtener el máximo rendimiento de los recursos humanos ya disponibles en caso de necesidad empresarial.

Ninguno de los consultados ve, en principio, nada malo en esta práctica, al contrario, opinan que el hecho de rediseñar las funciones de los empleados puede suponer un incentivo y una motivación por posibilidad de desencasillamiento para ellos y crecer profesionalmente. De lo que sí advierten es de que se trata de hacer más con menos, no de pagar menos haciendo más. “Si alguno se lo plantea como una oportunidad para aumentar la carga laboral de los empleados y ahorrar dinero en nuevas contrataciones, entonces el interés es cero, no me interesa y tiene una visión cortoplacista. Si lo hacen desde la perspectiva de aprovechar el potencial del talento interno y dar a los empleados la oportunidad de contribuir, sabiendo que los tienen que formar y entrenar, entonces la cosa cambia”, declara Burgos.

Un 'win win' para empresa y empleados

Entiende Castro que la responsabilidad de la puesta en marcha de esta estrategia recae en lo que ella denomina líderes disruptivos. “Ser líder es una actitud, y ser líder disruptivo es una actitud con nuevas habilidades que crecen como consecuencia de las nuevas formas de pensar y comprender la función de las personas y sus talentos en una empresa”, aclara.

El secreto estaría, pues, en mantener ciertos límites y buscar un equilibrio. En opinión de McRae la estrategia podría mantenerse a largo plazo siempre y cuando se haga “correctamente” y se enfoque a mejorar la experiencia de los empleados e incrementar sus competencias en lugar de deteriorarlas.

La clave está en que ambas partes ganen. “Un win win para empresa y empleados”, dice Castro. Ante esta perspectiva “es importante contar con profesionales expertos en hacer surgir el talento, profesionales que sepan hacerlo estableciendo las bases que no se limiten a hacer brillar a los talentos, sino que articulen el sistema que jamás pierda de vista que lo que tenemos entre manos es un negocio. Dar con el binomio clave: Talento-Rentabilidad. El crecimiento de las personas garantiza el crecimiento del negocio”.

Los riesgos

El problema es que cualquier movimiento dentro de una empresa plantea situaciones nuevas que no todos comparten. “Hay que entender que no todos dentro de la organización van a tener interés en desarrollar nuevas habilidades ni todos van a estar en el mismo momento vital”, advierte Burgos. El riesgo de desequilibrio se acrecienta, en opinión del CEO, ante la ausencia de “un marco de seguridad psicológica”, algo que para él es fundamental si queremos evitar que la plantilla se ponga nerviosa por miedo al despido, por tardar en controlar el nuevo rol o algún motivo similar. 

Podría también darse la casuística de que, al rediseñar los puestos los responsables de la organización se den cuenta de que las plantillas están mal dimensionadas y que disponen el algunas áreas de más personal del necesario para ser rentables. Hacer estos ajustes es complicado y a veces traumático. Para suavizar el proceso, la recomendación de Fresh People es hacerlo desde el núcleo del negocio, es decir, contando con el equipo de personas, no a sus espaldas.

Castro, por su parte, el principal riesgo que observa con la contratación silenciosa es hacerlo mal, en cuyo caso se puede acabar tensionando la empresa y retroceder en lugar de avanzar. La forma de evitarlo y de que el quiet hiring aporte valor a la organización es disponer de “una estructura organizacional que cree el espacio para que se dé y mantenga”. Es decir, dentro del contexto de la empresa líquida se debe crear a priori una cultura en la organización que favorezca que estos cambios se produzcan de manera natural, no de forma desestructurada y oportunista que pille por sorpresa a los equipos.

Para ello, es condición indispensable saber comunicar a los equipos el motivo de las fórmulas planteadas y escucharlos porque, solo con la complicidad de ambas partes, esto tiene sentido.