Administración emprendedora: innovación desde la demanda interna

MURCIA. En unas jornadas a las que asistí en Polonia hace unos años, el coordinador de las mismas, un profesor de la Universidad de Varsovia, hizo un encendido elogio del libro publicado en 2013 por la economista Mariana Mazzucato titulado The Entrepreneurial State. Un libro que pretendía desmontar el mito de que sólo desde el ámbito y la iniciativa privada se impulsa el progreso y la innovación, y resaltar el papel del sector público.

En aquel entonces me sorprendió que fuese precisamente un profesor formado en un país excomunista quien se posicionase de esta manera. Por lo que al volver a Murcia lo primero que hice fue comprar y leer dicho libro, en el que efectivamente su autora ponía en valor el papel de la administración norteamericana como impulsora (emprendedora) de múltiples avances e innovaciones en sectores tales como la biotecnología, la nanotecnología o la tecnología verde, entre otros. Así, en un capítulo ampliamente documentado revela que todas las tecnologías que hacen que el iPhone sea tan "inteligente" fueron financiadas por el Gobierno: Internet, GPS, su pantalla táctil y Siri activado por voz. Financiadas, sí, pero ejecutadas por empresas, y con fines militares y de defensa.

"la Administración puede y debe implicarse de una manera más activa en los procesos de innovación abierta"

Estoy convencido de que muchos de los lectores de este artículo habrán esbozado una sonrisa al leer su título, por considerarlo un oxímoron, es decir, una combinación de palabras de significado opuesto, porque ciertamente la idea que se tiene de la Administración no es precisamente de la de estar a la vanguardia de la innovación y el emprendimiento. No obstante, como trataré de explicar a continuación, también en nuestro país, la Administración ha contribuido al fomento de la innovación y, lo que es más importante, está llamada a contribuir mucho más en el presente y en futuro, entre otras razones porque dispone de gran cantidad de recursos humanos, materiales y financieros, que pueden y deben ser movilizados en favor de los procesos de innovación abierta.

Tradicionalmente la innovación era una tarea que asumían las empresas internamente, con sus recursos propios y alguna escasa ayuda externa proveniente de actores como las universidades o los escasos centros de investigación y desarrollo a su alcance. Sin embargo, desde mediados del pasado siglo, con la multiplicación de estos actores en el sistema y el incremento exponencial de sus capacidades, las empresas se abrieron a colaborar con un número cada vez mayor de ellos. De hecho, algunas grandes empresas vieron una oportunidad de externalizar sus labores de I+D+i, con el consiguiente ahorro de costes al no tener que mantener sus costosos departamentos de I+D+i y la ventaja de que podían acceder a un universo de conocimiento mucho mayor.

En este proceso hacia esta innovación abierta, en la que el conjunto de actores colaboran e interactúan, la Administración también ha ido adaptando sus políticas de fomento de la I+D+i. Un ejemplo claro de esto ha sido la deriva de sus programas de ayuda hacia proyectos de I+D+i en los que una de las condiciones básicas es la participación de más de un actor del ecosistema, generalmente una o varias empresas con una o más universidades y centros de investigación y desarrollo, en lo que se ha dado en llamar proyectos en cooperación público-privada, atendiendo al origen de los fondos.

Al mismo tiempo, la Administración incrementaba el abanico de sus actuaciones de fomento de la investigación y la innovación y, más allá de construir y financiar universidades, organismos públicos de investigación y otras infraestructuras para la ciencia y la tecnología, ponía en marcha ayudas en forma de préstamo o subvención para la innovación empresarial, para la creación de EBT, para el emprendimiento, para el prototipado de los resultados de la investigación, la contratación de titulados superiores para la realización de Tesis doctorales en empresas o de titulados de FP para labores de innovación, o facilitaba la contratación y la movilidad de jóvenes investigadores en universidades y centros de investigación y desarrollo, entre otras. Un conjunto de actuaciones en las que la administración se limitaba a ser el gran agente financiador, lo que no es poco, pero tampoco suficiente.

Sin embargo, la Administración puede y debe implicarse de una manera más activa en los procesos de innovación abierta poniendo sus ingentes medios materiales y recursos humanos al servicio de la innovación mediante actuaciones emprendedoras.

Un intento en este sentido fue la puesta en marcha de la denominada compra pública innovadora. Se trata de aprovechar el gran potencial de compra tiene la Administración para promover la innovación mediante pliegos de contratación que recojan prescripciones que van más allá del precio y contemplan nuevas características y utilidades que no se encuentran disponibles todavía en el mercado. Por ejemplo, imaginemos un hospital que necesita renovar sus camas y en vez de recurrir a la oferta de las que ya existen en el mercado, decide comprar camas "innovadoras" que, mediante el internet de las cosas y la inteligencia artificial, incorporen nuevas utilidades como pueden ser detectar las subidas de temperatura anormales de los pacientes, vigilar el nivel de las bolsas de suero o de orina, o la agitación anormal de  los pacientes, y reportando los datos y las alarmas correspondientes de manera automática al control de enfermería.

Sin embargo, teniendo en cuenta la gran capacidad de compra de las administraciones, este modo de fomentar la innovación a través de contratos públicos no ha funcionado. En opinión de los expertos debido a la complejidad de los procedimientos de contratación y a la incertidumbre de los resultados, la necesaria planificación de compra a más largo plazo, al desconocimiento de la gestión de la propiedad intelectual, o a la falta de aptitud y actitud de los equipos de contratación de las administraciones (resistencia al cambio), entre otras razones. Y, en mi opinión, además, porque el procedimiento carecía de la necesaria participación de los actores para la correcta identificación de los retos-problemas y el diseño de las mejores soluciones, es decir, por la falta de incorporar el imprescindible proceso de co-creación de manera suficiente.

Podemos, no obstante, afirmar que esta innovación en la manera de hacer las cosas de la administración ha supuesto un primer intento para que la administración dé pasos hacia una mayor implicación del enorme potencial que atesora como dinamizadora de los sistemas de innovación más allá de la mera financiación. A poco que se piense en estos nuevos procedimientos de contratación se podrá deducir que con ellos se pone en valor a un potencial desaprovechado de la propia administración: el de los funcionarios que van más allá del cumplimiento ordinario de sus tareas y son capaces de aportar de manera voluntaria los mejor de sí mismos para mejorar los productos o servicios. Lo que hoy se conoce como intraemprendedores.

En la Región de Murcia, gracias fundamentalmente al empuje de la asociación empresarial Ticbiomed, la colaboración entusiasta de los responsables de la innovación en el Servicio Murciano de Salud –SMS- y la financiación de la Unión Europea, se puso en marcha el proyecto inDemand que buscaba solucionar el mencionado problema de déficit de co-creación y alineamiento de la oferta y la demanda. Este proyecto se implementó en el  ámbito del SMS mediante el  lanzamiento de un reto a sus Servicios (a sus intraemprendedores) para que identificasen sus problemas y necesidades no resueltas. 

Posteriormente, y tras la selección de los mejores, lanzar al mercado una convocatoria para que las empresas interesadas pudiesen desarrollar las soluciones, en colaboración con los equipos de profesionales del SMS. Este proyecto ha tenido su continuidad en otros proyectos europeos -CHERRIES, Healthchain e Innobuyer-, que amplian y mejoran el modelo desarrollado en inDemand, con la inclusión de los pacientes y usuarios tanto en la identificación de necesidades como en la definición de las soluciones a desarrollar (co-creación), la ayuda técnica para la definición de los contratos y licitaciones que permitan llegar a comercializar las innovaciones desarrolladas, o la cooperación con sistemas sanitarios de otros países para que las soluciones también tengas cabida en sus organizaciones sanitarias, entre otras mejoras.

El resultado de estos proyectos ha sido un éxito por el elevado número de propuestas presentadas a los retos lanzados, que ponía en evidencia la magnífica actitud de estos intraemprendedores sanitarios para participar en los procesos de innovación. Y también por las soluciones desarrolladas, que en opinión tanto de los profesionales como de los pacientes a los que iban dirigidas las innovaciones, satisfacían sus expectativas más ambiciosas. Sin embargo, desgraciadamente, los desarrollos alcanzados están teniendo dificultades para ser adquiridos e integrados, con el consiguiente desánimo de los equipos que habían colaborado desinteresadamente en su desarrollo y veían cómo se perdían oportunidades de mejorar la atención sanitaria.

Es preciso extender este modelo de innovación desde la demanda interna a otros ámbitos competenciales de la CARM como, por ejemplo, el de los servicios sociales. La soluciones innovadoras que se adquieren desde la identificación de las necesidades de la propia administración (demanda interna), por su alineación entre la oferta y la demanda, las hace más idóneas y más fáciles de ser luego implementadas por los usuarios, disminuyendo al mismo tiempo la resistencia al cambio que toda innovación conlleva.