La aceleración tecnológica que vivimos no es una evolución incremental más. Es una transformación estructural que afecta a las empresas, a los mercados y a la competitividad de los países. La inteligencia artificial está redefiniendo modelos de negocio, estrategia, gestión del talento, protección de datos y geopolítica a una velocidad que muchos consejos de administración todavía no han asimilado.
Durante años, las organizaciones han entendido la tecnología como una herramienta de eficiencia: automatizar procesos, reducir costes, mejorar la experiencia del cliente. Hoy esa visión se queda corta. La inteligencia artificial ya no es una palanca operativa; es un factor estratégico que puede alterar la posición competitiva de una compañía en ciclos cada vez más cortos.
Dos agendas que no pueden separarse
La transformación digital consiste en decidir cómo la tecnología cambia el negocio: el modelo operativo, la propuesta de valor, la productividad, el talento y la posición competitiva. Por eso pertenece a la agenda estratégica del consejo.
La supervisión tecnológica, en cambio, consiste en asegurar que ese cambio se produce con control y responsabilidad: ciberseguridad, protección de datos, continuidad de negocio, dependencia de proveedores, cumplimiento normativo y uso responsable de la inteligencia artificial. Por ello pertenece a la agenda de riesgos.
Ambas son inseparables. Una estrategia tecnológica ambiciosa sin supervisión adecuada es una fuente de riesgo sistémico. Pero una visión excesivamente defensiva del riesgo puede frenar la innovación y comprometer la competitividad futura. El reto del consejo es integrar las dos dimensiones, no delegar una y olvidar la otra.
La arquitectura de gobierno importa
Esta distinción debe reflejarse en cómo trabajan las comisiones. La de estrategia debe profundizar en el impacto de la tecnología sobre el modelo de negocio, la asignación de capital y las capacidades que la compañía necesita construir. La de riesgos debe supervisar la ciberseguridad, la resiliencia operativa y la dependencia de proveedores críticos. Y la de nombramientos, retribuciones y gobierno corporativo debe asegurar que el consejo y la alta dirección cuentan con las competencias necesarias para gobernar este entorno, revisando perfiles, criterios de contratación, planes de sucesión, políticas de fidelización del talento y sistemas de retribución alineados con las nuevas prioridades.
La inteligencia artificial no es una cuestión de eficiencia. Es una cuestión de estrategia, gobierno y resiliencia"
En materia de ciberseguridad, las preguntas del consejo deben ser concretas: ¿cuáles son nuestros principales vectores de ataque? ¿Tenemos planes de respuesta ante incidentes? ¿Realizamos simulacros? ¿Dependemos excesivamente de algún proveedor y tenemos alternativas si falla? Estas cuestiones ya no pertenecen sólo al ámbito operativo; forman parte de la responsabilidad fiduciaria del consejo.
Lo mismo ocurre con los datos. En un entorno donde los empleados pueden usar herramientas de inteligencia artificial sin supervisión formal —lo que se conoce como shadow AI—, las empresas deben definir con claridad qué usos son aceptables y qué información no debe introducirse en estos sistemas. No es lo mismo analizar tendencias con datos públicos que volcar información confidencial de clientes o datos personales de empleados en un modelo externo.
Las nuevas competencias del consejo
Uno de los retos menos reconocidos es la composición de los propios consejos. Las matrices de competencias se han actualizado con lentitud, y la escasez de perfiles con experiencia real en tecnología, ciberseguridad, modelos de negocio digitales o transformación acelerada sigue siendo un problema estructural. No se trata de incorporar “un consejero tecnológico” como gesto simbólico, sino de tener perfiles con conocimiento tecnológico robusto y que el conjunto del consejo pueda debatir, cuestionar y supervisar decisiones estratégicas en un entorno profundamente marcado por la tecnología.
La regulación añade presión adicional. Europa, con su enfoque preventivo y basado en derechos, plantea preguntas relevantes sobre el impacto económico, social y ético de la inteligencia artificial. El reto es que la regulación tiende a centrarse en casos de uso concretos mientras la tecnología evoluciona de forma transversal. Eso exige que el consejo desarrolle criterio propio, no que espere a que la norma lo resuelva.
La pregunta que el consejo debe hacerse
El consejo debe preguntar no sólo qué herramientas se están usando, sino cómo se monetizan, qué retorno generan, qué capacidades internas se están construyendo y qué dependencias externas se están creando. Debe preguntar, en definitiva, si la empresa está usando la tecnología para ganar o simplemente para no perder.
La inteligencia artificial no es una cuestión de eficiencia. Es una cuestión de estrategia, gobierno y resiliencia. Las empresas cuyos consejos entiendan esto estarán mejor posicionadas para competir. Las que sigan tratándola como un asunto técnico delegado corren el riesgo de descubrirlo demasiado tarde.
Olga San Jacinto
Consejera empresas privadas y cotizadas (IBEX35, Nasdaq)
Ex directiva internacional de Google
Asesora de estrategia, tecnologia IA, Gobierno Corporativo, Crecimiento y Expansion Internacional
