En noviembre de 1990, Margaret Thatcher estaba más segura de sí misma que nunca. Llevaba once años y medio en Downing Street, había ganado tres elecciones generales consecutivas y se había acostumbrado a que su criterio, tantas veces acertado contra el consenso, bastara por sí solo.

No la derribó la oposición, ni una crisis económica, ni un escándalo. La derribaron los suyos, en pleno poder y sin que hubiera perdido una sola elección. Es, por eso mismo, un caso casi químicamente puro.

Conviene observarlo con detenimiento, porque en él funciona un mecanismo que no entiende de épocas ni de banderas. Una década de aciertos le había enseñado una lección equivocada: que tener razón era una cualidad personal y no el resultado de discutir con gente que aún se atrevía a contradecirla.

El Consejo de Ministros había dejado de ser un órgano de deliberación para convertirse en un auditorio. Cuando impuso la poll tax, un impuesto que hacía pagar lo mismo al duque y al barrendero, lo hizo contra la advertencia de buena parte de su gabinete. No es que nadie la hubiera avisado. Es que ya no escuchaba el aviso como tal, sino como una falta de confianza hacia ella.

El golpe se lo dio Geoffrey Howe, uno de sus ministros más veteranos. Su discurso de dimisión fue letal precisamente por eso, era la voz de quien llevaba años sin poder decir toda la verdad en la mesa y que, al marcharse, decidió decirla entera. 

Días después, los propios diputados conservadores le negaron el margen que necesitaba. Dimitió. La sensación de invulnerabilidad había alcanzado su punto máximo justo antes de que el suelo se abriera.

La moraleja no es "no te equivoques". Thatcher se había equivocado otras veces y había sobrevivido. Nadie cae por un error, sino cuando el entorno deja de poder corregirlo.

Y el entorno deja de hacerlo por una razón que no tiene nada de misteriosa: la adulación suele ser una conducta racional. Quien depende de alguien para conservar el sueldo, el acta, el despacho o la tranquilidad aprende pronto que la sinceridad tiene coste y la lisonja, retorno. No siempre se calla por servilismo. Muchas veces se calla porque el sistema premia callar.

El dirigente que se cree infalible termina construyendo, sin saberlo, el incentivo perfecto para que nadie le diga la verdad. Después interpreta ese silencio como la prueba definitiva de que la tiene.

No hace falta cruzar el canal de la Mancha para encontrar variantes del mismo fenómeno. La política española lleva décadas ofreciendo historias de dirigentes que parecían imprescindibles hasta el instante en que dejaron de serlo.

Adolfo Suárez levantó un partido y condujo la Transición con una mezcla extraordinaria de intuición, audacia y capacidad de negociación. Pero fue su propio partido, y no el adversario, el que terminó dejándolo caer. Sin él, UCD se deshizo en apenas dos años, como una estructura que nunca llegó a aprender a sostenerse por sí misma.

Felipe González gobernó durante casi catorce años, convencido —no sin motivos— de que era él o el diluvio. El "Felipe o el caos" funcionó durante mucho tiempo, hasta que dejó de hacerlo. Para entonces, la maquinaria que lo rodeaba llevaba demasiados años confundiendo disciplina con ausencia de contradicción.

Mariano Rajoy había convertido la resistencia en una doctrina. Su poder descansaba en la convicción de que aguantar siempre era suficiente. En 2018 descubrió que no lo era. No perdió unas elecciones: perdió, de golpe, los apoyos que hasta el día anterior parecían garantizar su continuidad.

No son casos idénticos. Pero todos muestran una misma fragilidad, cuanto más se identifica una organización con una sola persona, más sólida parece desde fuera y más vulnerable puede ser por dentro.

Y está también el caso de Rita Barberá, que debería hacernos pensar especialmente en Valencia. Fue alcaldesa durante veinticuatro años, hegemónica, intocable, rodeada de un partido que había crecido bajo su sombra.

Cuando dejó de ser útil políticamente, buena parte de ese entorno tomó distancia con una rapidez reveladora. Acabó sola en el Senado, fuera del grupo parlamentario, como senadora no adscrita. Murió pocos días después de declarar ante el Tribunal Supremo.

No se trata aquí de discutir sus responsabilidades judiciales, que pertenecen a otro debate. Se trata de observar un dato político elemental: muchas lealtades que parecen personales mientras alguien manda resultan ser, en realidad, lealtades al poder que esa persona administra.

El "mientras manda" lo explica casi todo.

Si la lealtad fuera verdaderamente a quien la recibe, sobreviviría a la pérdida del cargo. Con demasiada frecuencia no lo hace.

Ese es el verdadero coste, y siempre se paga aplazado. La adulación es un préstamo a interés altísimo que se cobra entero el día del cese.

Quien se creía imprescindible descubre entonces que la organización que descansaba sobre su cabeza no era sólida, sino dependiente. Y la dependencia no es fortaleza. Es fragilidad disfrazada de poder.

El buen dirigente no es quien toma siempre la decisión correcta. Eso no existe. Es quien construye un entorno capaz de advertirle cuando se equivoca y una organización capaz de funcionar cuando él ya no está.

Quien se hace insustituible no ha creado capacidad. Ha creado dependencia, que es exactamente lo contrario de lo que se le pedía.

El cargo se ocupa. El escaño se hereda. La ciudad amanece. Los cementerios, ya se sabe, están llenos de hombres imprescindibles.

El aviso a navegantes es, en fin, modesto, y vale igual para La Moncloa que para un consejo de administración: el día en que dejen de llevarte la contraria, preocúpate.

No es que tengas razón.

Es que ya nadie tiene incentivos para decirte que no la tienes.