Durante décadas hemos entendido que la principal responsabilidad de un consejo de administración consistía en supervisar la gestión, controlar los riesgos, garantizar el cumplimiento normativo y proteger los intereses de los accionistas. Funciones esenciales que, sin embargo, resultan insuficientes para explicar el papel que deben desempeñar los consejos en el entorno económico actual.
La incertidumbre se ha convertido en una característica estructural de la actividad empresarial. Las tensiones geopolíticas, la inteligencia artificial, los riesgos tecnológicos y los cambios en los mercados están cuestionando modelos de negocio que hasta hace poco parecían consolidados.
En este contexto, cabe preguntarse: ¿puede un consejo cumplir correctamente sus funciones de supervisión y, aun así, no estar contribuyendo suficientemente a garantizar el futuro de la empresa? Creo que sí. Y ahí reside uno de los principales desafíos del gobierno corporativo contemporáneo.
De la resiliencia a la antifragilidad
Hace unos días leía un interesante artículo de Jean-Jacques Henchoz, publicado en I by IMD (2026), titulado From resilience to antifragility: How boards can profit from uncertainty. El autor plantea que los consejos deben evolucionar desde una función predominantemente defensiva hacia otra capaz de convertir la incertidumbre en una fuente de aprendizaje y fortalecimiento organizativo.
Su reflexión recupera el concepto de antifragilidad, desarrollado por Nassim Nicholas Taleb (2012). Una organización frágil se deteriora ante las perturbaciones. Una resiliente consigue resistirlas y recuperar su funcionamiento. Una organización antifrágil, en cambio, desarrolla mecanismos que le permiten beneficiarse de determinadas perturbaciones y fortalecer sus capacidades.
Esto no significa que las crisis sean positivas ni que asumir más riesgos conduzca necesariamente a mejores resultados. Significa que las organizaciones pueden aprender, experimentar de forma controlada y desarrollar alternativas estratégicas ante escenarios cambiantes.
Un consejo defensivo concentra su atención en evitar errores, controlar desviaciones y supervisar el cumplimiento de los objetivos. Un consejo orientado a la supervivencia debe incorporar una pregunta adicional: ¿qué ocurrirá si las hipótesis sobre las que hemos construido nuestra estrategia dejan de cumplirse?
¿Siguen los consejos mirando demasiado al pasado?
La Annual Corporate Directors Survey 2026, elaborada por PwC, revela que el 81 % de los consejeros encuestados considera que sus consejos podrían cuestionar más eficazmente las propuestas estratégicas de la dirección. Además, el 73 % identifica oportunidades de mejora en los procesos de evaluación del consejo y el 49 % considera que dichas evaluaciones no son suficientemente sinceras.
Otro resultado merece atención: entre quienes consideran necesario sustituir a algún consejero, el 39 % señala la insuficiencia de conocimientos especializados como motivo principal, frente al 21 % del año anterior. Sin embargo, al evaluar nuevos candidatos, el 81 % considera muy importante su adecuación a la cultura y forma de trabajar del consejo, mientras que únicamente el 27 % concede esa misma importancia a los conocimientos especializados.
No podemos extrapolar automáticamente estos resultados a las empresas españolas, pero sí plantear una cuestión relevante: ¿estamos seleccionando consejeros capaces de aportar perspectivas diferentes o profesionales que encajen cómodamente en las dinámicas existentes?
La independencia de criterio no debería confundirse con la independencia formal. Un consejero puede carecer de conflictos de interés y, sin embargo, mostrar escasa disposición a cuestionar las decisiones de la dirección. Un consejo que siempre está de acuerdo puede ser un consejo bien coordinado. Pero también puede ser un consejo que ha dejado de cuestionarse lo importante.
Supervisar la estrategia no es simplemente aprobarla
Los consejos reciben abundante información financiera, informes de cumplimiento y análisis de riesgos. Todo ello resulta imprescindible, pero la información sobre el pasado no sustituye al análisis del futuro.
El informe How Board and C-suite Collaboration Can Build Organizational Resilience, publicado por Deloitte (2025), a partir de una encuesta a 739 consejeros y altos directivos de 59 países, aporta resultados interesantes. El 71 % considera que la supervisión de los riesgos estratégicos y la planificación de escenarios son los ámbitos en los que el consejo puede contribuir más a fortalecer la resiliencia organizativa. Asimismo, el 73 % señala que sus consejos han incrementado su implicación en el desarrollo estratégico y la planificación de escenarios.
Podemos disponer de un excelente equipo para gestionar el negocio actual y no haber desarrollado todavía las capacidades necesarias para dirigir la empresa dentro de cinco años"
Estos resultados apuntan a una evolución en la percepción de sus responsabilidades. Sin embargo, participar más en la estrategia no significa necesariamente contribuir a mejorarla. Un consejo no debería limitarse a aprobar el plan presentado por la dirección. Su aportación consiste también en contrastar hipótesis, evaluar alternativas, identificar dependencias críticas y analizar las consecuencias de distintos escenarios.
Esto no implica sustituir al equipo ejecutivo. La dirección debe dirigir; el consejo debe supervisar, orientar y cuestionar constructivamente las decisiones que condicionan el futuro de la organización.
La supervivencia exige anticipación, no solamente prudencia
Uno de los mayores riesgos empresariales consiste en confundir estabilidad con seguridad. Una compañía puede presentar buenos resultados, una estructura financiera equilibrada y sistemas de control adecuados y, sin embargo, estar perdiendo capacidad competitiva.
El problema no siempre consiste en ejecutar mal una estrategia. En ocasiones consiste en ejecutar eficientemente una estrategia que ha dejado de ser adecuada.
El informe 2026 CEO & Board Confidence Monitor, elaborado por Heidrick & Struggles a partir de las respuestas de 1.921 consejeros y primeros ejecutivos, identifica diferencias entre la confianza en la ejecución de los planes actuales y la confianza en la continuidad del liderazgo a largo plazo.
Podemos disponer de un excelente equipo para gestionar el negocio actual y no haber desarrollado todavía las capacidades necesarias para dirigir la empresa dentro de cinco años. La inteligencia artificial constituye un buen ejemplo. No basta con supervisar sus riesgos tecnológicos o regulatorios. Los consejos deberían analizar cómo puede modificar la estructura competitiva del sector, los márgenes, las relaciones con los clientes y las competencias que necesitará la organización.
El riesgo estratégico no consiste únicamente en tomar decisiones equivocadas. También consiste en no tomar a tiempo decisiones que el entorno termina haciendo inevitables.
¿Tenemos los consejeros que necesitamos?
Si aceptamos que los consejos deben preparar a las empresas para escenarios diferentes, debemos revisar también su composición. La experiencia constituye un activo fundamental, pero no garantiza por sí sola la capacidad para interpretar transformaciones que modifican las reglas de competencia.
Necesitamos consejos que combinen conocimiento financiero, experiencia sectorial, visión estratégica, comprensión tecnológica y capacidad para evaluar riesgos complejos. También diversidad de trayectorias, generaciones y perspectivas, no como una finalidad meramente representativa, sino como un mecanismo para enriquecer el análisis y reducir el pensamiento grupal.
Esta reflexión conecta con el debate sobre la incorporación de mujeres a los consejos de administración. Desde la Cátedra Mujer Empresaria y Directiva de la Universidad de Murcia venimos defendiendo que ampliar el acceso de las mujeres a los órganos de decisión permite aprovechar talento que históricamente ha encontrado mayores dificultades para alcanzar determinadas posiciones.
Pero el argumento debe ser coherente con la meritocracia. No se trata de asumir que las mujeres, por ser mujeres, adoptan mejores decisiones. Se trata de ampliar la base de selección, identificar profesionales cualificados y evitar que las redes tradicionales de acceso limiten la incorporación de capacidades relevantes. Esta misma reflexión debería extenderse a profesionales más jóvenes y perfiles tecnológicos.
Un consejo preparado para el futuro no debería definirse exclusivamente por la trayectoria de sus miembros, sino por su capacidad colectiva para comprender los desafíos que todavía no han llegado.
Desde la Cátedra Mujer Empresaria y Directiva dirigimos y desarrollamos, en colaboración con ENAE Business School, el programa Liderando el Consejo. Lo hacemos convencidos de que formar consejeros capaces de interpretar los riesgos geopolíticos, comprender el impacto de la inteligencia artificial y liderar la sostenibilidad desde el consejo es una necesidad estratégica. Se trata de preparar profesionales que no se limiten a supervisar, sino que sean verdaderos motores del cambio, capaces de orientar, anticipar y contribuir a la continuidad empresarial.
Del control del riesgo a la creación de capacidad estratégica
Henchoz (2026) propone cinco líneas de actuación: ampliar el horizonte temporal de las deliberaciones, reforzar el diálogo estratégico con la dirección, integrar riesgos y oportunidades, favorecer el debate crítico y revisar periódicamente la eficacia y composición del consejo.
A partir de estas propuestas, considero que deberíamos avanzar hacia una evaluación más exigente de los órganos de gobierno. No basta con comprobar cuántas reuniones se celebran, cuál es la asistencia de los consejeros o si se cumplen las obligaciones formales.
La cuestión no consiste en elegir entre prudencia e innovación, sino en desarrollar estructuras de gobierno capaces de proteger los recursos actuales sin comprometer las oportunidades futuras"
Deberíamos analizar cuánto tiempo se dedica a debatir escenarios alternativos, qué hipótesis estratégicas se cuestionan, cómo se identifican los riesgos emergentes y qué decisiones se adoptan para preservar la capacidad de adaptación de la empresa.
Todo ello sin olvidar que la prudencia financiera, el cumplimiento normativo y los sistemas de control siguen siendo imprescindibles. La antifragilidad no sustituye a la buena gestión del riesgo; la complementa con una perspectiva de aprendizaje y adaptación. Porque el objetivo no es que el consejo adivine el futuro, sino que contribuya a que la organización pueda responder cuando el futuro resulte diferente de lo previsto.
El consejo como garante de la continuidad empresarial
El gobierno corporativo debe evolucionar al mismo ritmo que cambian los factores que determinan la competitividad empresarial. Un consejo que concentra su actividad en supervisar resultados históricos puede desempeñar correctamente una parte de sus funciones, pero dedicar una atención insuficiente a las decisiones que condicionarán la continuidad de la empresa.
Esto adquiere especial relevancia en las empresas familiares, donde la preservación del patrimonio y la continuidad generacional pueden favorecer la prudencia, pero también dificultar determinadas transformaciones estratégicas.
La cuestión no consiste en elegir entre prudencia e innovación, sino en desarrollar estructuras de gobierno capaces de proteger los recursos actuales sin comprometer las oportunidades futuras. Por eso creo que ha llegado el momento de revisar qué esperamos realmente de nuestros consejeros.
¿Queremos órganos que supervisen correctamente las decisiones tomadas o consejos capaces de cuestionar las hipótesis sobre las que se construye el futuro de la organización?
La respuesta tiene consecuencias para la selección de consejeros, la evaluación de su desempeño y su relación con la alta dirección. La supervivencia empresarial no depende exclusivamente de la capacidad para resistir las crisis, sino también de la capacidad para transformarse antes de que el modelo de negocio deje de ser competitivo. Y ese proceso debe comenzar en el consejo de administración.
Porque un consejo que solo protege el presente puede estar dejando desprotegido el futuro.
Isabel Martínez Conesa
Catedrática de la Universidad de Murcia y directora de la Cátedra de Mujer, Empresaria y Directiva
Referencias bibliográficas
Deloitte. (2025). How board and C-suite collaboration can build organizational resilience. Deloitte Global Boardroom Program.
Heidrick & Struggles. (2026). 2026 CEO & Board Confidence Monitor.
Henchoz, J.-J. (2026, 20 de octubre). From resilience to antifragility: How boards can profit from uncertainty. I by IMD.
PwC. (2026). 2026 Annual Corporate Directors Survey.
Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.
