VALÈNCIA. El sector sanitario español se encamina hacia una concentración empresarial y Grupo Ribera quiere participar activamente en ese proceso. Así lo anticipa su presidente, Víctor Sanz, quien considera que las necesidades de inversión tecnológica, el envejecimiento de la población y la escasez de profesionales exigirán operadores de mayor tamaño. "Queremos ser el segundo actor en España y estamos abiertos a realizar adquisiciones", señala. La Comunitat Valenciana seguirá siendo una prioridad para el grupo, que contempla en su plan estratégico la posibilidad de crear hospitales privados desde cero en la autonomía. "Nos quedan por delante un par de años movidos", avanza.
Sanz llegó a la presidencia en abril con más de 30 años de experiencia en el sector sanitario. Médico y licenciado en Administración de Empresas, completó su formación con un MBA por ESADE Business School y el Programa de Consejeros del Instituto de Consejeros-Administradores (ICA). Su trayectoria combina la gestión y dirección de organizaciones de salud con el gobierno corporativo. Además, participó en los trabajos de la Comisión para el Análisis y Evaluación del Sistema Nacional de Salud, conocida como Comisión Abril.
En esta entrevista, el presidente de Ribera desgrana los planes de crecimiento del grupo, que prevé cerrar 2026 con una facturación superior a los 1.000 millones de euros, y defiende una evolución de la colaboración público-privada hacia la atención de colectivos con necesidades específicas. También propone impulsar un clúster sanitario valenciano: "Nos encantaría" liderarlo, asegura.
- Llegó a la presidencia de Grupo Ribera en abril. ¿Qué le llevó a aceptar el cargo?
- Fue por el proyecto. Conocía muy bien Grupo Ribera desde mis inicios en el sector sanitario, hace 30 años, y había seguido el modelo Alzira. Sabía que ahora estaba bajo el paraguas de Vivalto Santé y hay muy pocos grupos sanitarios de ámbito europeo. Entré en contacto con el grupo, conocí su proyecto de presencia en siete países y su voluntad de crecer en los próximos años. Estoy convencido de que la sanidad requiere actores mucho más grandes y sólidos, y ellos tienen esa misma visión.
Plantea un plan de crecimiento sostenido y sostenible. No es un actor convulso. Son personas que llevan mucho tiempo en el sector, y eso me convenció. No solo por su carácter paneuropeo, sino porque España va a tener, seguro, movimientos dentro del sector sanitario. El sector está muy tensionado por la demografía, por la alta tecnología, que requiere una inversión enorme, y porque los pacientes son cada vez más exigentes y conocen mejor lo que quieren y necesitan. Para dar respuesta a todo esto, es necesario que los actores sean solventes, muy tecnológicos y tengan una visión a largo plazo. Vivalto Santé lo tiene muy claro. Además, llevan muchos años en Francia y los médicos son accionistas. Eso también me convenció.
- ¿Y qué diagnóstico hizo de Ribera al incorporarse?
- Vi que había talento. Puedes tener presupuesto, implantación geográfica, una central de compras o una empresa dentro del grupo que sea puntera tecnológicamente. Pero, si no tienes talento, es difícil. Como lo hay, mi función es ser director de orquesta y conseguir que todos trabajen bien juntos, además de mantener una buena conexión con los accionistas. Esa es la diferencia entre ocupar una posición de gobernanza y una función ejecutiva.
- Hablaba de movimientos en el sector. ¿Cree que habrá compras de compañías o que se crearán nuevos centros?
- El sistema sanitario es único y tiene participación pública y privada. El peso de la sanidad privada es tan estructural que, si desapareciera, el sistema entraría en colapso. Además, necesitamos mucha más inversión. La medicina que viene va a ser muy preventiva. Habrá menos camas y más laboratorio e imagen, con muchas más pruebas para detectar antes las enfermedades. De lo contrario, el gasto será inasumible. Con esta necesidad de inversión tan importante, tiene que haber una concentración de los actores del sistema.
Si analizas cuántos proveedores de servicios hay en el sistema sanitario, está muy atomizado"
Si analizas cuántos proveedores de servicios hay en el sistema sanitario, está muy atomizado. No todo el mundo tiene la fuerza o la capacidad para plantearse: ¿estaré aquí dentro de cinco años? ¿Seré capaz de asumir el riesgo de comprar un equipo de protonterapia, que cuesta muchísimo? ¿Podré tener una red hospitalaria por la que circulen los médicos ante la escasez de talento que va a haber? Estamos bastante convencidos de que en España se va a dar ese movimiento de concentración. Hay muchos grupos familiares y, conforme han traspasado las fronteras españolas, se han ido profesionalizando por sí mismos o incorporándose a modelos de concentración con fondos que suelen invertir a largo plazo o con otros grupos.
Creo que se va a dar esa concentración de actores y habrá entidades interesadas, porque tenemos un crecimiento de población muy interesante y, dentro de muy poco, vamos a ser el primer país del mundo en esperanza de vida, superando a Japón. Es un reto complicado: hay que tratar a pacientes crónicos, con pluripatologías, y esto va a generar ese movimiento del que, desde Grupo Ribera, también queremos ser protagonistas.
- Parece que los fondos de capital riesgo, como comentaba, se mantienen lejos del sector más generalista.
- Al final, tienen un ciclo financiero muy corto y la sanidad es una inversión mucho más a largo plazo. Por ejemplo, nuestros modelos de concertación tienen una vida de 25 años. Esto es más apropiado para fondos de pensiones o fondos soberanos, porque la sanidad no es entrar y salir. No es para especular.
- ¿Cuál es la hoja de ruta de Grupo Ribera para los próximos años?
- Venimos de tener un peso muy importante en lo público, con grandes resultados que nos avalan para seguir trabajando en ese ámbito. Habrá que repensar las formas de hacerlo. Es verdad que hemos empezado un recorrido en lo privado, con un reparto aproximado del 60-40%. Tenemos una ventaja y es que somos un actor que conoce muy bien a la Administración pública y es capaz de asumir todo el riesgo de una población. Nos vemos bien en lo público.
Tenemos una ventaja y es que somos un actor que conoce muy bien a la Administración pública"
Ahora queremos hacer eso en lo privado. Estamos muy convencidos de que, el día de mañana, el sistema sanitario no solo va a necesitar recursos, sino también organización. Somos capaces de atender tanto al sector público como al privado y hay que planificar bien, porque no tiene sentido que en un área haya tecnología por duplicado y en otra no haya nada.
- ¿Dónde ve las mayores oportunidades de crecimiento para Ribera en los próximos años?
- Vamos a ser proactivos tanto en el crecimiento orgánico como en el inorgánico. En el orgánico, con nuestra actividad. En el sector va a haber escasez de profesionales sanitarios. De médicos, claramente, pero también de enfermeras. Faltarán 50.000 dentro de tres años y es un problema muy serio. Hay hospitales en España que han pospuesto su apertura porque no tienen personal de enfermería. Es crítico. Hoy parte de nuestro foco está en el sector público, donde buscaremos otras modalidades. Pensamos que la atención a crónicos y a domicilio, que ya hemos desarrollado en el área del Vinalopó con resultados apabullantes, es una palanca que sabemos utilizar y que vamos a extender.
Queremos ser el segundo actor en España y estamos abiertos a realizar adquisiciones"
En el resto, vamos a trabajar con asegurados, pacientes particulares y en colaboración con la sanidad pública, pero siempre creciendo en red. Teniendo una base tan importante en el área mediterránea y en el norte de España, no tendría sentido estratégico para nosotros implantarnos en unas islas. Es necesaria esa capilaridad geográfica para poder mover de un sitio a otro los recursos, que son escasos. Por eso, el crecimiento orgánico va a estar muy basado en dónde estamos geográficamente. En este sentido, la Comunitat Valenciana sigue siendo hoy una prioridad.
En el crecimiento inorgánico, como creemos que va a haber concentración, queremos ser un protagonista activo. Queremos ser el segundo actor en España y estamos abiertos a realizar adquisiciones, pero siempre con sentido geográfico y con el mismo sistema de gestión profesional que tenemos nosotros. Nos quedan por delante un par de años movidos.
- ¿En qué países quieren ampliar su presencia? Tras la entrada en Polonia, ¿su prioridad es consolidarse en Centroeuropa o abrir nuevos mercados?
- Dentro de Europa, la península ibérica es muy importante. En Portugal tenemos Cascais y es un país relevante para nosotros porque tiene un sistema más dinámico, menos burocrático y más abierto a la colaboración. Por lo tanto, no lo queremos perder de vista. En España, al margen de la Comunitat Valenciana, que como decía es prioritaria, Madrid también es un lugar importante. Después tenemos que complementar nuestra presencia donde ya estamos, como Asturias o Aragón. Es necesario un sistema de capilaridad.
En nuestro crecimiento en Centroeuropa, el objetivo era acceder a un sistema de atención del que estamos aprendiendo. Por ejemplo, allí están algunos de los mejores centros de diagnóstico por imagen de Europa. Tiene que ser algo que aporte valor. En general, la sanidad es un sector muy regulado y salir fuera de Europa es muy difícil. Latinoamérica siempre ha sido un posible foco de atención, pero preferimos concentrarnos donde acumulamos capilaridad.
- Hospital Clínica Benidorm (HCB) ha sido su mayor inversión en sanidad privada hasta ahora. ¿Qué esperan que aporte al grupo?
- Está en la Comunitat y va a reforzar todo lo que tenemos. Además, es un grupo con más de 40 años de trayectoria, con hospitales en Benidorm y Dénia, que tiene una calidad asistencial muy buena.
- ¿Qué balance hacen de la incorporación de Imske?
- Es un modelo de hospital muy especial, poco habitual. Cuando configuras un grupo hospitalario, igual que tienes que tener clínicas pequeñas y grandes hospitales, también necesitas un buque insignia. Para nosotros, eso es Imske. Es un hospital superespecializado, conocido en toda España, con un cuadro médico muy especializado en deporte. Todo el Levante UD pasa por allí y es muy conocido en el deporte de élite. Es un hospital de mucha exigencia, porque cuanto más especializado eres, más te exige el paciente, y eso supone un reto. No es un modelo para replicar por toda la red, pero sí para llevar a otra especialidad lo que existe en traumatología.
- ¿Están estudiando operaciones?
- Uno de los motivos de mi incorporación era perfilar un plan estratégico para los próximos cuatro años. Estamos abiertos a operaciones y tenemos previsto qué nos gustaría incorporar en los próximos años. En ese plan hemos dibujado incluso escenarios de algo que nunca habíamos hecho y es crear hospitales privados desde cero. Esto nunca lo ha hecho Grupo Ribera en la Comunitat Valenciana.
- ¿Dónde?
- Todavía no se puede decir, porque es muy estratégico.
- ¿Cómo percibe la situación de la sanidad valenciana?
- Tiene un comportamiento bastante próximo a la media en listas de espera. Su capacidad está incluso algo por encima de la media española, por la población que recibimos a través del turismo. Tiene una calidad asistencial francamente buena y hay muchos grupos asistenciales nacidos aquí. Eso genera competencia y obliga a cuidar los detalles. Nosotros, que comparamos la calidad asistencial, vemos que en la Comunitat Valenciana estamos por encima de la media. Hay muy buena oferta, una demanda exigente y medios tecnológicos francamente buenos.
Tendría sentido crear un clúster sanitario valenciano"
Además, si hacemos una mirada retrospectiva al sector, tendría sentido crear un clúster sanitario valenciano. Hemos tenido institutos oftalmológicos, de fertilidad y oncológicos muy importantes. Próximamente tendremos una empresa de dispositivos médicos de válvulas cardíacas. Aquí ha habido una génesis del sector sanitario, que tiene un peso muy por encima de la media española, y esto justifica tener un clúster. Además del turismo y del sector agrícola, veamos qué podemos hacer juntos en sanidad: desde investigar hasta hacer pruebas y ensayos. La Comunitat Valenciana es pionera en este sector.
- ¿Y liderarían este clúster?
- Nos encantaría. Es bueno para la población, para el futuro de la sanidad y para las personas que estamos involucradas en ella, porque siempre aprendes con alguien que investiga, con una universidad… Nosotros participamos con Lanzadera, donde apoyamos nueve proyectos y en algunos somos inversores. Qué lujo. Y todo esto sin que exista un propósito de ayuda recíproca para ser todos más fuertes. Con ese propósito ganaríamos todos, también la población valenciana. Además, esto significa que hay talento y, con un clúster, le das visibilidad.
- ¿Cómo van a afectar las tecnologías al futuro de la sanidad?
- La medicina va a cambiar radicalmente. Hoy trabajamos con una medicina que cura e iremos hacia una medicina de detección precoz. Si no, no habrá gobierno que soporte el coste sanitario. En la parte administrativa vamos a automatizar procesos como la facturación o la selección de personal. La medicina de mañana permitirá detectar un cáncer mucho antes y la telemedicina dará más posibilidades para que el paciente no tenga que desplazarse y pueda tener un diagnóstico adecuado. Ahora ya es posible que un cirujano opere sin estar en el mismo país. Pero lo fundamental será compartir de verdad los datos médicos. Cuando se pueda ver una historia completa de toda tu vida, será más fácil predecir qué te va a pasar y se podrán evitar enfermedades.
- ¿Cómo va a evolucionar la colaboración público-privada?
- Nuestro modelo de Alzira, Torrevieja, Dénia y Manises ha demostrado con datos que somos un 25% más eficientes. Es una pena, porque el debate no debería ser ideológico, sino de resultados de salud. Pero el debate político está ahí y se ha utilizado mucho en términos demoscópicos. Como a nosotros lo que nos importa es la salud de la población, vemos cómo podemos contribuir.
Desde ese modelo de concesión global, creo que habrá un cambio hacia la especialización en determinados tipos de pacientes que tienen un riesgo especial. Por ejemplo, los pacientes crónicos, los oncológicos con tratamientos sucesivos, los que tienen dificultades de deambulación y necesitan atención a domicilio, o la hospitalización domiciliaria. Esa visión más horizontal de determinados grupos de población, con un cuidado muy centrado, será muy importante, porque el hospital no puede tratar a todos por igual.
En el Vinalopó tenemos seis centros de atención primaria junto con el hospital y hemos sido capaces de segmentar a los mayores de 65 años, que representan el 24% de la población. Dentro de ese grupo, el 4% consume el 85% de los recursos. ¿Hacemos bien en tener el hospital abierto a todo el mundo? Un mayor riesgo requiere más recursos. Cuando tienes el riesgo concentrado, hay que concentrar la atención. Esta es la nueva visión que podemos tener de la colaboración público-privada.
- ¿Hay alguna comunidad que se muestre más abierta a establecer estos modelos?
- Sí, hay comunidades colindantes con la valenciana que se han mostrado abiertas. Cuando tienes una baja densidad de población, es más difícil abordarlo y hay que ser imaginativo para llevar los recursos a toda la población.
- Grupo Ribera habló del mejor año de su historia al anunciar su nombramiento. ¿Con qué facturación prevén cerrar 2026?
- Vamos a cerrar por encima de los 1.000 millones de euros de facturación. Es una cifra que puede impactar, pero lo más importante es que vamos a crecer. Tiene sentido crecer en esta línea, manteniendo la calidad asistencial; no es crecer por crecer. Hoy tenemos 18 hospitales, más de 70 centros y manejamos más de 100 entidades de salud. Pero lo más importante es mantener la calidad asistencial de Ribera. En la Comunitat Valenciana, el año pasado Vinalopó tuvo la segunda mejor lista de espera de toda la autonomía. Teníamos 39 días y la media de la comunidad estaba en 88. Este año acabaremos con datos en esa línea. Además, cuidamos mucho a las personas que trabajan con nosotros. Nuestro lema es cuidar a los que cuidan y es una obsesión en el comité de dirección. Esto va a ser crítico. Hoy nos vamos a diferenciar por el equipo médico.
- Hablaba de la falta de talento. ¿Cómo se puede abordar?
- Somos ya 10.000 personas, de las que 3.250 están en la Comunitat Valenciana. Nuestra rotación es del 4%, menos de la mitad de la media española, pero el talento es muy escaso. Hacemos 120.000 horas de formación para retenerlo. Como decía, hay mucha falta de personal de enfermería y la escasez es inminente. En el personal médico, la clave está en la formación MIR y en adaptar las especialidades a la demografía. Una opción concreta es reformular el número de especialidades en la formación MIR, que podría desarrollarse en hospitales privados si acreditan excelencia, no solo en los públicos.
Hemos pensado en poner en marcha una escuela de enfermería en la Comunitat Valenciana"
También es muy importante el papel que va a jugar la formación profesional con auxiliares clínicos y técnicos especialistas. Y, después, enfermería. En Galicia tenemos una escuela y hemos pensado muy seriamente en intentar ponerla en marcha en la Comunitat Valenciana. Estamos evaluando los requisitos. Tenemos interés en seguir formando a personal
- ¿Qué valoración hace de las polémicas de Ribera en Torrejón?
- Yo no estaba en esa época y tengo todo mi respeto hacia las personas que hicieron crecer Ribera. Tenemos una obsesión por la reputación. Yo hablo de futuro y, para evitar tanta mención al pasado, lo que hacemos hoy es poner en primera línea a los profesionales. La asistencia, la investigación y la docencia son nuestras claves. La sanidad es un tema que se utiliza de forma demoscópica y nosotros huimos de eso. Queremos dar la mejor asistencia, nos gusta investigar y nos interesa la docencia. Hay que mirar al futuro y la bata blanca es más protagonista que nosotros.
