Teresa Viejo: "El modelo de liderazgo empresarial del siglo XX ya no sirve; la IA y la tecnología avanzan muy rápido"

ELCHE.- Además de su trayectoria periodística, Teresa Viejo desarrolla una labor como consultora, formadora y facilitadora de procesos de transformación en organizaciones de distintos sectores. Su trabajo se centra especialmente en el liderazgo y en el desarrollo de nuevas competencias para afrontar los desafíos de un entorno empresarial marcado por la transformación tecnológica y la inteligencia artificial. Recientemente, ha compartido estas reflexiones con directivos y empresarios de Alicante, a quienes ha invitado a revisar los modelos tradicionales de gestión y apostar por un liderazgo más abierto, humano y adaptativo. Su propuesta, que define como «liderazgo curioso», pone el acento en la capacidad de aprender, escuchar, cuestionar lo establecido y anticiparse a los cambios para impulsar la evolución de las organizaciones. Esta fue la conversación que Plaza mantuvo con ella. 

-¿Qué consejos les dio a los empresarios de Alicante?

.Les dije que el modelo de liderazgo del siglo XX ya no sirve y que necesitan cambiar rápido para no quedarse atrás. La inteligencia artificial y la tecnología avanzan a una velocidad que muchas organizaciones no consiguen seguir. Por eso hacen falta líderes capaces de anticiparse, cuestionar lo establecido y superar las resistencias al cambio. A eso lo llamo liderazgo curioso: tener interés por aprender, escuchar a los demás y descubrir nuevas formas de hacer las cosas. Alicante, Elche y la Vega Baja tienen una enorme capacidad emprendedora, pero necesitan aprovecharla con líderes que se atrevan a transformar sus organizaciones.

-¿Qué ha cambiado en el liderazgo? ¿Cuáles son las nuevas tendencias?

-Desde la pandemia, las grandes escuelas de negocio y las universidades están trabajando en un modelo de liderazgo muy conectado con los valores humanistas. Sorprendentemente, salvo en el manejo de la inteligencia artificial, el resto tiene que ver con valores humanos. No hablamos tanto de competencias, fortalezas o habilidades como de valores. Por ejemplo, hay que tener la capacidad de ampliar la mirada y la valentía cognitiva para replantearse las cosas. Esto es profundamente humano, incluso socrático: hacerse preguntas para cambiar. Sin embargo, a veces olvidamos nuestro enorme potencial como seres humanos.

Me llama mucho la atención que Harvard, por ejemplo, vincule la autoconciencia con la espiritualidad. Se está pidiendo a los líderes que desarrollen esa dimensión espiritual, pero no debemos entenderla como ir a misa todos los días o abrazar árboles. Se trata de ser conscientes de que el ser humano tiene esa dimensión, que cada persona puede vivir como quiera, y de cuidarla. Al mismo tiempo, en las organizaciones se habla de cuestiones que hace diez años, e incluso hace seis, antes de la pandemia, podían parecer extrañas. Hoy, la salud mental y el bienestar organizacional son irrenunciables. Sin ellos, los equipos no se comprometen.

También ha cambiado la relación de los jóvenes con el trabajo. En ocasiones, he tenido que revisar mis propios planteamientos al escucharles. Para ellos, no todo se reduce a revisar el salario: quieren saber cuándo pueden teletrabajar y a qué hora termina su jornada. Algunos te dicen: «O me dices cuándo teletrabajo o no trabajo». Y es así. Los líderes tienen que interiorizar esta realidad y estar abiertos a la diversidad. No basta con tener un plan de diversidad: hay que comprenderla de verdad. Para ello, es necesario revisar nuestros propios juicios. Estas cualidades humanas tienen una parte positiva, porque no necesitas hacer un máster extraordinario para desarrollarlas, pero, cuando operan en negativo, hace falta un gran ejercicio de voluntad y autoconciencia para corregirlas.

-Si estas demandas ya están cambiando el mundo laboral, ¿qué puede ocurrir dentro de una generación? ¿Cómo afectará la inteligencia artificial a la forma de trabajar?

-Todo esto se va a combinar con la implantación de la inteligencia artificial. Tenemos que ser conscientes de que se necesitarán menos personas trabajando, aunque no sé anticipar qué modelo acabará imponiéndose. ¿De qué vamos a vivir? No lo sé. Algunos expertos en inteligencia artificial plantean explorar modelos en los que, por ejemplo, la IA pague impuestos y con esa recaudación se financie algún tipo de renta, no necesariamente universal. Va a cambiar todo tanto que nos va a explotar la cabeza. Hay una parte de mí que sigue siendo periodista, que analiza lo que sucede y trata de valorarlo. Y esa parte se inquieta porque siento que no tengo suficiente información para hacerlo. Pero no estamos en tiempos en los que podamos esperar a disponer de toda la información. Son tiempos para soltar, admitir que el cambio es irrenunciable y preguntarnos qué podemos aprender y qué podemos aportar.

-Después de reunirse con directivos de empresa, ¿qué inquietudes detecta? ¿Qué les preocupa y por qué se interesan?

-Lo que más les inquieta es la inteligencia artificial, su implantación y toda la tecnología. Se dan cuenta de que no tienen herramientas suficientes, que todo avanza muy rápido y que, por mucha voluntad que tengan de cambiar, detrás de ellos hay una estructura que no evoluciona a la misma velocidad. En positivo, observo que el tejido empresarial y directivo de Alicante se ha consolidado, en muchos casos, a partir de empresas familiares y de valores sólidos. Además, han sabido capear varias crisis. Las empresas que producen bienes han tenido que aprender que no pueden fabricar únicamente en su región, que necesitan salir al exterior y que los costes de los suministros se han disparado. Han ido afrontando esas crisis con habilidad.

¿Qué sucede? Que, como ocurre en otras zonas de España, muchas siguen funcionando con un modelo muy propio del siglo XX. Y eso ya no vale. Les digo que el cambio les ha pasado por delante: están manteniendo milagrosamente lo que tienen, pero, si no cambian rápido, la vida les va a pasar por encima. Tienen que luchar contra las resistencias generacionales. Alicante, Elche y la Vega Baja han tenido muchísimo emprendimiento y todavía tienen mucho que hacer y aportar. Pero necesitan líderes con capacidad de mirar a largo plazo, sin perder de vista lo inmediato.

Para mí es un reto. Trabajar con empresas tecnológicas o farmacéuticas, en las que la curiosidad forma parte de sus valores y se investiga continuamente, es muy distinto de hacerlo con el sector industrial, que suele moverse con mayor lentitud. Creo que hay un sector que puede sorprendernos: el alimentario, porque está muy conectado con los gustos del consumidor. Durante la Covid, por ejemplo, reaccionó con rapidez para garantizar que pudiéramos seguir adelante. Además, incorporó algo que quizá antes no tenía tan presente: la conciencia de su función social. Entendió que era un sector esencial. Desde ahí puede crecer mucho y muy bien.

-¿Y el sector industrial? ¿Lo ve con más dificultades para adaptarse?

-Es un sector muy asentado, con procesos que cuesta mucho cambiar.  Si me preguntas cuál es el gran mal de esta sociedad, diría que no sabemos escuchar. ¡Es que no escucha nadie! No sé si Dios nos escucha; si tampoco lo hace, quizá estemos un poco perdidos. Cuando alguien se empeña en hacer algo de una determinada manera, podemos entrar en un enfrentamiento permanente o decirle: «Vale, cuéntamelo, te escucho». No significa que tenga que compartir su planteamiento, sino que quiero entenderlo, aunque yo lo conciba de otra forma.

Cuando comprendemos que escuchar no es tan complicado y que desde la negativa y la oposición solo conseguimos sufrir, el resto empieza a fluir. También hay que desmontar algunos tópicos. No porque alguien tenga una gran formación significa que vaya a entender mejor las cosas. Una persona con formación técnica, por ejemplo, puede llegar con una batería de argumentos para defender su postura y resistirse igualmente al cambio. Al final, también depende de quién lidere el proceso.

-¿Qué sectores industriales cree que corren más peligro ante la competencia internacional?

-Hay sectores que corren un riesgo importante, como está ocurriendo con la automoción, donde China puede desplazar a otros fabricantes. Y eso nos obliga a preguntarnos qué podemos fabricar en España. Pienso en el mobiliario, el calzado, la ropa, el vidrio y todos esos sectores que requieren procesos de fabricación, no solo la prestación de un servicio. En estos casos hay una parte de trabajo intelectual, pero también un proceso productivo que no se puede sustituir tan fácilmente. Son sectores que corren bastante peligro. Para un país como el nuestro, que cada vez tiene un mayor peso de los servicios y del turismo, perder también esa capacidad industrial supondría dejar escapar una oportunidad histórica. No podemos permitirlo. Y en este punto soy pesimista, porque necesitamos un marco legislativo y un impulso político que hagan posible ese cambio. Sin embargo, existe una brecha enorme entre lo que se necesita y lo que se está haciendo. Al final, dejamos toda la iniciativa en manos del sector privado, que tiene que asumirla, aunque las empresas no son ONG.