Las formas de liderazgo que se adaptan al siglo XXI

MURCIA. No se puede gestionar una empresa del siglo XXI con las mismas tácticas del siglo XX. Este es el argumento que mantienen todos los defensores de un cambio de liderazgo corporativo en un contexto de cambio acelerado e incertidumbre que poco o nada tiene que ver con el de hace unas décadas.

Los factores que han incidido en el cambio son muchos. El más decisivo corresponde a la aparición de nuevas tecnologías capaces de optimizar los procesos productivos y sustituir, en muchos casos, a la mano de obra. El surgimiento de nuevas necesidades en el mercado; un mayor nivel formativo en continua revisión; la digitalización de la economía; el cambio climático o una nueva concepción del trabajo son también elementos clave que ningún directivo de la vieja economía y su pensamiento analógico se hubiese planteado. 

Pero, pongámonos en el supuesto de que todos los líderes y fundadores de empresas del siglo XXI han asumido que tienen que procurar la sostenibilidad, que hay que invertir en tecnología punta o que los empleados prefieren teletrabajar a calentar la silla de la oficina durante el tiempo reglamentario. ¿Qué les queda, entonces, para diferenciarse del resto? Las respuesta que dan todos los abogados del nuevo liderazgo es tan vieja como la propia existencia de las organizaciones empresariales: las personas.

Cambio de perspectiva

Sin embargo, pese a ser una constante, cambia la perspectiva porque la percepción que se tiene del desempeño laboral es muy diferente. En el siglo XXI no cabe ya hablar de recursos humanos, un paraguas que tanto cubre a los equipos como a la adquisición de maquinaria o cualquier otro activo. Sin embargo, lo que pone a las personas a años luz de todas las variables es el talento y saber ponerlo al servicio de un proyecto compartido es el mayor desafío. 

Un estudio reciente realizado por The Adecco Group Institute encuestando a más de 40.000 profesionales de empresas representativas del tejido empresarial español, pone de manifiesto que el reto que más les inquieta es “atraer nuevo talento para asegurar el crecimiento de la organización en tiempos de recuperación económica”. El segundo que señalan es “definir modelos de productividad y eficiencia del capital humano para una organización más sostenible”.

Ayudar a las empresas a diseñar nuevos modelos de productividad es lo que se proponen en Kainova, una consultora estratégica de gestión de talento fundada por Carme Castro y Manel Palahí. Aquí han desarrollado un método propio bautizado como K180º que han patentado a escala europea. Tras años de implantación en distintas organizaciones y medir resultados, se atreven a afirmar que son capaces de aumentar hasta un 20% la productividad de las plantillas, concretamente 160 horas por profesional al año.

Mayor satisfacción por el desempeño laboral, mayor rendimiento

La empresa líquida y el liderazgo disruptivo son los conceptos principales del método de Kainova. Convencida por su larga experiencia liderando equipos de que “las personas, cuando se sienten a gusto con lo que hacen, funcionan mucho mejor y rinden más”, esta ingeniera informática reconvertida en coach enseña cómo configurar equipos de Alto Rendimiento. “El secreto está en conseguir que aflore el talento dormido de cada cual algo que, además, conduce a las organizaciones a alcanzar máximos resultados. La experiencia me había demostrado que cuando las personas ponen su talento al servicio de la empresa se consiguen grandes resultados por la inteligencia colectiva correctamente liderada”..

Articular una empresa líquida -“cada una deberá averiguar su propio grado de liquidez”, advierte Castro- significa trabajar por proyectos y no por funciones; definir prioridades; romper los departamentos convencionales y promover dinámicas y estructuras que favorezcan la movilidad de las personas integrándolas en distintas unidades transversales e interdisciplinares. El líder, lejos del rol de mando, ejerce aquí de facilitador a la vez que fomenta la alineación de los intereses de la empresa a los de las personas.

El 'management' humanista frente al populista

A esto de poner a las personas en el centro de las organizaciones para marcar una distancia competitiva lo llaman Xavier Marcet, consultor en estrategia, innovación y transformación de organizaciones, y Javier García, economista, management humanista evocando con ésta expresión a los tiempos de Renacimiento. “Igual que en el Renacimiento se enfatizó la centralidad de las personas en un contexto de teocentrismo, el management humanista resalta la centralidad de las personas en un mundo cada vez más determinado por la tecnología”, afirman en el libro conjunto publicado con el título ‘Management humanista. La estrategia son las personas’ .

Marcet contrapone el concepto del management populista frente al humanista. Mientras que el primero se preocupa solo por los resultados corporativos, el segundo es capaz de combinar la apuesta por las personas y el impacto social con los resultados.

En qué punto nos encontramos

Sin embargo, pese a que todos parecen comulgar con la necesidad de poner el acento en las personas y el talento para avanzar, la práctica en nuestras corporaciones parece todavía bastante alejada de estas aspiraciones como ponen de manifiesto diversos análisis encaminados a medir el clima laboral.

Otro estudio, este realizado por Eurosat el año pasado, sacaba entre sus conclusiones que 6 de cada 10 trabajadores en España (un 62,47%) estarían dispuestos a renunciar a su empleo de no ver cumplidas sus expectativas junto a un 19% que afirmaban estar buscando otro puesto ya. La dificultad para conciliar la vida profesional con la personal y las oportunidades de desarrollo profesional figuraban a la cabeza de los motivos de cambio. Haciendo caso omiso a estas demandas, en lugar de progresar, la opción del teletrabajo retrocede; decrece también el gasto de las corporaciones en formación permanente por trabajador; y cada vez menos empleados se sienten compensados con subidas salariales en un contexto de aumento desorbitado del precio de la vida. “El problema es que las organizaciones suelen ser inherentemente inflexibles, represivas y cobardes”, señalan Gary Hamel y Zanini Michele en su libro ‘Humanocracia’.