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Logística | Especial Revista Plaza
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En 1968, Ricardo Císcar fundaba Dacsa, una fábrica de molino de maíz para suministro a la industria cervecera. Hoy en día, es una marca líder en el sector alimentario, donde también trabaja el arroz, ha entrado en el mercado vegano y está desarrollando productos basados en micelio y carne cultivada
VALÈNCIA. Araceli y Ricardo Císcar se sientan en una mesa rodeados de productos. La mayoría son platos veganos que, tal vez, podrían parecer de una nueva startup y, sin embargo, son las últimas innovaciones de una de las empresas familiares que más resuenan con Valencia. Una gran fachada verde se levanta al final de Almàssera, casi ya en Tavernes Blanques, donde Dacsa Group da la bienvenida a su sede, en la que se unen la tradición y la modernidad. El arroz y el maíz conviven, desde hace dos décadas, con el laboratorio de carne cultivada en un espacio anexo. Dacsa nacía en 1968 de la mano de Ricardo Císcar Martínez, padre de la segunda generación que dirige el grupo.
«Dacsa es una compañía familiar. La fundó nuestro padre y hemos cumplido cincuenta y cinco años. Él venía del mundo del comercio. Desde jovencito, que salió de su casa, llegó a tener una mesa en la lonja de mercaderes de València y, poco a poco, fue creciendo. En los puertos valencianos, trayendo barcos de maíz, de trigo, de soja. Fue entonces cuando le propusieron la oportunidad de construir una fábrica de molino de maíz —para suministro a la industria cervecera— y allá que se lanzó con otro socio», recuerda Araceli Císcar. En 2022, la compañía aumentó un 22% su facturación hasta los 513 millones de euros y ganó 4,3 millones con sus tres líneas de negocio: la molienda de arroz, la de maíz y las soluciones alimentarias.
Bajo la sociedad Maicerías Españolas, Dacsa Group cuenta con diez plantas de producción ubicadas en siete localizaciones de Europa (Portugal, Polonia, Ucrania, Reino Unido y España), desde donde exporta a más de cuarenta y cinco países y cuenta con más de 430 empleados. Tras el maíz, que fue el producto fundador de la compañía, llegaba el arroz. «El negocio empezó porque, a finales de los setenta, las multinacionales con las que nuestro padre trabajaba en Valencia y realizaba importaciones decidieron poner en marcha un negocio de arroz. En ese entreacto, mi padre les había vendido un porcentaje de la sociedad. Ellos tenían mayoría y decidieron montarlo. Dentro del acuerdo de compraventa, había un punto en el que podía recomprar la empresa al mismo precio al que la vendió si la relación entre ellos no fuera la ideal. Hubo un momento en el que no se sentía a gusto, decidió recomprar la compañía y el molino de arroz ya estaba», recuerda Ricardo.
Era 1982 y los hermanos se incorporaron a la empresa en 1986. Momento en el que la compañía trabajaba «muy poco o nada» en el mercado interno del arroz y estaba más centrada en la exportación, mercado que conocían los socios de su fundador. Tras su entrada en la gestión, crearon la marca Dacsa y empezaron a adentrarse en el mercado nacional. «Indudablemente, no es una tarea fácil meter arroz ni ningún producto en los lineales, pero como éramos una empresa valenciana y tenemos una trascendencia en el área, al final, no nos fue complicado en según qué supermercados», reconoce Ricardo, quien lidera esta línea, mientras que Araceli se encarga del maíz. Ahora, sus paquetes son inconfundibles en los supermercados nacionales —aunque cuentan con una inmensidad de variedad y marcas— y están presentes en tiendas gourmet de todo el mundo, donde la marca Valencia ha cogido especial protagonismo con su denominación de origen y procedencia de La Albufera.
Durante estos años, Dacsa Group ha sido una rara avis en su fórmula de liderar la compañía, donde dos hermanos gestionan en armonía la dirección. «Lo llevamos bien. Con mucho respeto y diálogo. Hemos crecido mucho y, desde muy pronto, decidimos especializar la gestión. Ricardo siempre ha llevado la responsabilidad del área del arroz, y yo del maíz. Y, a partir de ahí, es dar mucho respeto y apoyo a las decisiones. Gestionar empresas de este tamaño requiere tomar decisiones más o menos fáciles. Entonces, se trata de respetar cómo cada uno está gestionando su área y los grandes movimientos estratégicos tenerlos consensuados», señala Araceli.
Dacsa Group nacía con el maíz como corazón del negocio y, en los años noventa, se pasó de destinar el producto únicamente a la industria cervecera nacional a salir al mercado internacional y diversificar hacia el mercado de cereal de desayuno, snacks, especias o alimentación infantil, entre otros. «Esto nos permitió crecer mucho como industria y fuimos ampliando mercados. En ese camino, fuimos adquiriendo fábricas fuera, para hacer una mejor gestión de los riesgos», explica.
Mientras, en el área del arroz, se adentraron en el mercado nacional con su marca, intentando hacerla crecer. También impulsaron el mercado exterior, a principios de los noventa, con la venta de arroces en sacos para el mercado de cereales y, aprovechando la sinergia del maíz, se lanzaron al arroz para desayuno a nivel nacional e internacional. «Cuando empezó a explotar el mercado de las marcas de distribución, que también fue a finales de los ochenta, fue cogiendo más volumen y diversificamos más, porque tuvimos la oportunidad de trabajar con algunas cadenas de distribución, y ese es nuestro mercado en el arroz. Nuestra marca, el mercado de distribución y la exportación», destaca Ricardo.
Sin embargo, la diversificación de Dacsa ha ido mucho más allá, adentrándose fuertemente en el mercado vegano. «En el plan estratégico de 2012, pensamos que sería bueno diversificar no solo en producto con base de maíz o producto con base de arroz, sino también incursionar en el mundo de producto más proteico, de tener productos más balanceados», explica Araceli. «Ya teníamos los hidratos y pensamos que podríamos introducir en el catálogo legumbre, pero molida. Nosotros somos molineros, no somos legumbreros. Y entonces, empezamos a incorporar lentejas, garbanzo, alubia, pero siempre molido y con una tecnología nueva que quisimos introducir y que no es otra que la extrusión», recuerda. De esta manera, podían hacer las harinas precocidas a sus clientes. «Pensamos que era una oportunidad diversificar en producto», recuerda.
Hicieron una primera inversión fuerte con una fábrica en Zamora para la extrusión, junto a unos socios locales, y replicaron la misma planta en su fábrica de Polonia. Esto les llevó a plantear nuevos productos de harinas especiales y, aprovechando el tirón de su marca, crearon Natur Dacsa con el fin de introducir estas harinas y otros productos. «Siempre hemos sido seguidores de tendencia para afrontar la innovación. Hemos mirado qué pasa, qué no pasa. Qué quiere el consumidor y cómo podemos atenderle», reconoce Araceli.
Fue en 2017 cuando, dentro de todos estos proyectos innovadores, vieron que venía un desarrollo nuevo de producto: productos similares a la carne, pero hechos de legumbres. Con el conocimiento tecnológico de materias primas y el conocimiento tecnológico de la industria se lanzaron y crearon toda esta gama. «Hacemos un producto que tú lo ves y parece una pechuga de pollo, pero es todo en base a aislado de proteína de guisante. Tenemos un equipo de innovación bastante potente», reconoce. Una innovación que concentraron en su marca HiVegs!
«Hacemos mucha innovación interna, pero también mucha innovación externa. Colaboramos con startups y tenemos una división dentro de Dacsa en la que fomentamos mucho la inversión en compañías que nos aporten algo», asegura. En este camino, han hecho colaboraciones con profesionales como la chef Rakel Cernicharo. «Estamos trabajando con muchísima ilusión una marca que, poco a poco, va siendo reconocida. HiVegs! tiene poco más de un año y estamos muy contentos. Hemos sido la primera empresa que ha sacado un plato vegano de cuchara, un plato tradicional como el cocido o la fabada. Ahora, vamos a tener arroz, lentejas y estamos desarrollando mucha innovación para atender al mercado flexitariano, que tiene otro tipo de preocupaciones en su alimentación», asegura.
Para la empresaria, la innovación es clave en el proceso de las compañías y, como se apuntaba, se han animado a la inversión en startups. «Hemos invertido siempre en compañías en las que pensábamos que íbamos a aportar y, cuando entramos, trabajamos mucho con ellos. No somos un inversor de poner 50.000 o 100.000 euros e irse. Apoyamos mucho», señala. Al margen de su departamento de investigación, se han lanzado a la innovación abierta con productos como el queso. Entre sus inversiones, coordinadas por el director de zona sur de la compañía, han entrado en proyectos como el marketplace vegano líder en España. En este tiempo, han llegado a tener once invertidas, ocho del grupo y tres a título particular de los hermanos. «Es una iniciativa muy interesante, no solo para la innovación abierta que se pueda hacer, sino para apoyar a chavales con iniciativa. Es muy bonito ayudar a crecer empresas», recalca.
Araceli vive la pasión por la innovación, y a la pregunta de cómo ve la economía de la Comunitat señala lo «tremendamente» emprendedor que es el empresario valenciano, el crecimiento significativo de las empresas y el incremento de las exportaciones en estos años. Sin embargo, considera necesario el profundizar en la innovación. «Una de las cosas que echaríamos de menos en la economía valenciana es la innovación. Una innovación potente que atrajera más talento. Que atrajera más inversión externa. Como una zona en la que fuera fácil invertir, crecer y generar oportunidades», asegura.
«Sería un paso importantísimo que las empresas familiares valencianas fuéramos dando los pasos de crecimiento y expansión, los pasos de innovación. Poder situar a la Comunitat Valenciana en un lugar puntero en innovación de producto, de proceso o de sistemas. Ahora nos viene un reto importantísimo con la inteligencia artificial y hay que intentar ir adelante y ser un referente», insiste. Y, aunque reconoce la importancia del apoyo de la Administración, destaca que la iniciativa es privada y, «cuando se habla de innovación, la tenemos que tomar las empresas».
Mientras, Ricardo resalta la importancia de avanzar en el Corredor Mediterráneo. «Sería básico para poder competir en Europa con costes de transporte mucho más competitivos. La logística es una de las partes más importantes del coste de producto», señala. Por su parte, Araceli no duda en mencionar la ampliación del Puerto de València «que parece la moneda de cambio de cualquier cosa». La infraestructura, que fue desbloqueada hace unas semanas tras la aprobación del Consejo de Ministros, es prioritaria para estos empresarios, quienes apuntan a la oportunidad de importar y exportar a unos precios competitivos. «El Puerto de Valencia, sumando todas las actividades, es el puerto más grande de España y es algo que hay que apoyar y dotar de todas las infraestructuras que necesita», reivindica.
Entre los temas clave del empresariado valenciano también se encuentra la transición familiar en las empresas. Algo que en Dacsa Group se dio de una forma natural. «Hablando de mi padre, diría que ha sido una transición tranquila», señala Araceli. «Una persona luchadora, muy trabajadora, de mucho carácter, y entonces nosotros, que tenemos nuestro carácter, somos luchadores y hemos tenido la fortuna de que mi padre siempre nos ha dejado hacer. Nunca nos ha puesto puertas. Nunca nos ha impedido crecer. Nunca nos ha impedido desarrollar proyectos. Y hemos ido, con el tiempo, desde hace muchos años, tomando muchas responsabilidades», asegura. «Fue haciéndose mayor y seguía haciendo sus cosas, pero nosotros hemos ido gestionando desde hace muchos años la empresa. La transición ha sido sobre todo tranquila y de manera muy natural».
Ricardo también recuerda a su padre, fallecido el en agosto de 2023 con 94 años. «Nuestro padre estaba aquí, venía, hacía sus cosas. Ha sido siempre un gran comerciante. A él le gustaba comprar cereal, lo vendía, tenía sus clientes y proveedores. Entonces, él lo ha hecho hasta el final. Pero lo que ha sido la gestión del día a día de la empresa, hace entre quince y veinte años que la gestionamos más nosotros personalmente. Siempre le hemos contado qué estábamos haciendo. Tanto nosotros, como nuestro equipo directivo, siempre estábamos a su disposición y también opinaba. No estaba en el día a día, pero se empapaba de todo lo que pasaba», rememora.
La innovación está en el ADN de Dacsa Group, y en la apertura de nuevos nichos en los que adentrarse está la investigación en bioprocesos. «Estamos trabajando en una planta piloto con productos con base de micelio y también en una planta piloto de carne cultivada», explica Araceli. Esta es una de las líneas que quieren escalar en su planta piloto, que también está en la sede de Almàssera. «Tenemos un equipo humano bastante potente, tanto en innovación como en marketing. Dentro de la división de Soluciones Alimentarias hemos invertido mucho en tecnología, en recursos humanos, y en esta parte tenemos a una persona especializada en la materia», explica. «Contamos con dos pequeños reactores y seguimos siendo muy pequeños, pero queremos incrementar capacidad». No obstante, asegura que, a día de hoy, lo que les interesa es tener el conocimiento tecnológico.
Mientras, su estrategia de crecimiento en mercados se basa en ubicarse cerca del cliente. «Cuando hemos crecido en Reino Unido, Alemania, Polonia o Portugal hemos tenido grandes clientes, como los operadores más potentes de cereal de desayuno o en elaboración de cerveza», explica Ricardo. «Entonces, nosotros fuimos creciendo desde Valencia y, cuando hemos tenido mercado en destino, hemos buscado la oportunidad de invertir en fábrica y estar cerca de nuestro cliente». Para ellos, esta cuestión es clave, al ser su producto de grandes volúmenes y con márgenes más pequeños, lo que suma importancia a estar logísticamente cerca del cliente. «Así llegó la fábrica de Liverpool, la fábrica de Polonia o la de Portugal. Queriendo estar muy cerca del cliente y aprovechar la reputación de la compañía fuera, donde hemos ido construyendo una marca líder en el sector alimentario».
La marca Arroz de Valencia lleva veinticinco años en el mercado y Dacsa es uno de sus embajadores. «Al principio no se le dio mucha trascendencia, porque la gente no entendía qué significaba eso», recuerda Ricardo. «La gente compraba arroz de la marca que consideraba que tenía que ser de aquí». Cuando el mercado se abre, y existen posibilidades de trabajar otros mercados, fue cuando empezó a apreciarse mucho más la marca de proximidad. «Ahora mismo, en la Comunitat Valenciana, que es donde realmente más volumen con denominación de origen se vende, una parte muy importante de los consumidores son conscientes del arroz que compran y saben que es de proximidad y es un arroz sostenible», señala.
Sin embargo, ¿qué pasa al salir al exterior? «No es fácil. Sí que es verdad que, a través de nuestro plato emblemático, que es la paella valenciana, poco a poco, se ha ido consiguiendo que el arroz con denominación de origen se vaya conociendo más. Sobre todo porque el consumidor lo va conociendo; cada vez más gente consume paellas aquí y cada vez hay mejores restaurantes haciendo paella valenciana en Valencia», apunta. Un escenario que hace que la gente crea que merece la pena comprar un arroz de Valencia. Y esto ocurre en las tiendas gourmet de países como Australia, Nueva Zelanda, Estados Unidos o Sudamérica. «Es lento, porque en la distribución general en el norte de Europa no suele haber denominación de origen Valencia, pero sí en las tiendas gourmet de cualquier país del mundo», recalca.
Sin embargo, ¿qué pasa al salir al exterior? «No es fácil. Sí que es verdad que, a través de nuestro plato emblemático, que es la paella valenciana, poco a poco, se ha ido consiguiendo que el arroz con denominación de origen se vaya conociendo más. Sobre todo porque el consumidor lo va conociendo; cada vez más gente consume paellas aquí y cada vez hay mejores restaurantes haciendo paella valenciana en Valencia», apunta. Un escenario que hace que la gente crea que merece la pena comprar un arroz de Valencia. Y esto ocurre en las tiendas gourmet de países como Australia, Nueva Zelanda, Estados Unidos o Sudamérica. «Es lento, porque en la distribución general en el norte de Europa no suele haber denominación de origen Valencia, pero sí en las tiendas gourmet de cualquier país del mundo», recalca.
Uno de los problemas más acuciantes generados en el contexto actual, debido a la guerra entre Rusia y Ucrania, además de otros factores, es el aumento de costes de las materias primas. Una cuestión a la que Dacsa Group tampoco es ajeno. «La única forma de seguir adelante con el incremento de costes es incorporarlo al precio final del producto y, al final, sabemos quién lo termina pagando, pero es que no hay otra forma de hacerlo», reconoce Ricardo Císcar. Una cuestión que, apunta, es cíclica. «Depende de si hay sequías o si países productores de alto nivel deciden no exportar para salvaguardar el mercado interno; todo ello afecta al precio de las materias primas», recuerda. Una situación en la que no siempre se puede aplicar la totalidad de los incrementos. «En algunos casos, hemos tenido la posibilidad de poderlo aplicar a nuestros clientes, en otros no, pero estos últimos años está siendo complicado», lamenta. «Los costes que se han tenido que asumir, en muchas ocasiones, son difíciles de repercutir».
El otro gran problema que acucia a la industria del agroalimentario es el cambio climático. «Son ciclos y yo, que estoy en el mercado del arroz, en Andalucía y Extremadura llevamos dos campañas en las que se ha producido prácticamente nada», explica. «Es la cuarta sequía que vivo de los últimos treinta años y son cíclicas. Sin embargo, cada vez son más preocupantes y se alargan más en el tiempo. Si eran dos años, ahora pueden ser cuatro. Y es muy importante, porque está afectando mucho donde las producciones de cereal son más importantes, como la zona del Mercosur, en Argentina o Paraguay». En el caso de Valencia, apunta la posibilidad de tener agua por la idiosincrasia de La Albufera. Mientras, señala la prohibición de fitosanitarios y pesticidas que, en cierta medida, está provocando que haya bastante dificultad para determinados tipos de arroces.
Cuando a los hermanos se les pregunta cuál es su producto favorito, Ricardo tiene claro que es el arroz. Mientras, Araceli lo abraza junto al maíz, que suponen el 68% de los ingresos de la compañía y que les permiten realizar el resto de innovaciones. «Tenemos la capacidad de decidir qué negocios nos van bien, cuáles generan recursos y la determinación para diversificar en otros mercados. Todo es favorito», asegura. Respecto a las decisiones más difíciles que han tenido que tomar en su trayectoria, recuerdan muchas, pero la inversión exterior «es lo más complicado». «Siempre te quedas con la duda de si acertarás o no acertarás. Prácticamente, nos ha salido todo bien, pero hay algunas que no han funcionado como esperábamos», reconoce Ricardo.
Concretamente se refiere a su planta en Francia, que optaron por cerrar al no dar los resultados esperados. Otra de las inversiones con dificultades ha sido la de Ucrania, que se acometió después del cierre de la planta francesa y a los seis meses estalló la guerra. «Trabajamos muy poquito, pero nos dejó sin la posibilidad de desarrollar todo lo que se podía hacer allí. Esperemos que la situación se normalice, por el bien de todo el mundo, y que podamos continuar con nuestra estrategia de crecimiento», señala el empresario valenciano.
* Este artículo se publicó originalmente en el número 111 (enero 2024) de la revista Plaza